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　　他解釋道：“這是青啤應該履行的社會責任，同時，員工更是企業未來成長的基石，企業只有與員工共患難，善待優秀員工的忠誠品質，才能充分發揮員工的主觀能動性，與企業攜手共同度過寒冬，迎來春天。”

　　金志國表示，不減人、不減薪只是青啤應做的“小事情”，更重要的是看大勢、抓關鍵，從體系入手，強健自身，使企業擁有更強大的系統競爭力。

　　金志國稱此為“活血化瘀、強身健體”。他把現金流比做血液，認為要通過防止貧血、設法輸血、積極造血、主動止血等方式來保持健康的現金流，讓企業在“血液暢通”的環境中穩健發展。

　　“嚴格控制資本性支出，既不能在投資管理上把許多現金變成固定資產，也不能在運營管理上把許多現金變成存貨。青啤的做法是嚴控資本投入式產能擴張，主要通過技術創新提高效率，增加產能。”金志國告訴記者，青啤的現金流非常充裕，經營性凈現金流量近幾年持續高達10億元以上。

　　說到這里，他話鋒一轉：“當然，對于能夠為企業提供戰略支持的項目，我們也會果斷出擊。”

　　去年11月，青啤集團在經濟寒風愈刮愈烈的形勢下，出手收購了煙臺啤酒。金志國說，這屬于冬季“進補”，因為此次出手既降低了企業運行成本，又鞏固了青啤在山東的基地市場。

　　金志國所謂的“輸血”，就是低成本融資。他認為，反應型組織只會被動等待危機到來，戰略型組織則會在冬天尚未來臨時準備好棉衣。在危機到來前，青啤便積極探索“輸血”，最終以大大低于銀行利息的成本成功融資15億元，既解決了經濟危機之下的資本儲備問題，又節省了大量財務成本，使青啤可以相對安全地過冬。

　　金志國接著解釋他的企業“血液”理論，認為“造血”是強化營銷、開拓市場；主動“止血”是指強化內控監督、防范風險，比如去年國際匯率急劇變動，青啤就是通過及時調整結算幣種，減少了對出口產品利潤空間的擠壓，使出口產品保持了應有的盈利水平。

　　“在活血化瘀同時，更要注重強身健體，增強我們抵御嚴寒的能力，可以讓企業在困難的環境中識別并發現機遇，從而實現自身快速成長。”金志國提出了“聚焦法則”，“就是在管理上聚焦于大系統，通過營銷和制造分離，集中有效資金、人力資源和組織體系，對市場形成強大的突破力；在市場上則聚焦于微觀運營這把‘小尖刀’，通過目標管理、定格管理、時間管理、行為管理、終端操作規程等一系列標準化措施，將數百萬個終端賣點每天的賣酒數量、賣酒品種等細節信息完全掌控，并通過發現問題馬上糾正，促進市場的精耕細作和終端掌控。”

　　“我們的目標是打造體系競爭能力。”金志國表示，“一個能人帶著一群能干的人獲取持續成功的時代結束了，現在要依靠通過一個具有競爭力的系統不斷打造優秀團隊和培養優秀員工所形成的系統競爭力來取勝。”