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　　投資拉動：生產擴能20萬噸

　　燕京漓泉究竟使出什么高招，使企業在金融危機中成為行業一道亮麗的風景？畢貴索首先抖出了他們在金融危機中再度擴能的策略——投資2.5億元，在桂林新增20萬噸啤酒產能項目已經破土動工。項目竣工后，連同玉林公司現有的40萬噸年生產能力，燕京漓泉將以120萬噸的產能規模，為2010年實現“鞏固廣西市場，擴大粵瓊市場，開發云貴市場，挺進東盟市場”的整體目標奠定堅實基礎。

　　畢貴索說，中央4萬億投資規模以及廣西提出的今年力爭實現6000億元固定資產投資，將為像啤酒這樣的生活消費品市場創造更廣闊的空間。

　　在歐盟有這樣一個笑話：判定一個國家經濟水平高低，考量啤酒的人均消費量似乎比看人均GDP更直觀。雖然這只是個笑話，但畢貴索堅信，美國去年啤酒人均消費105升，德國人均消費128升，而中國人均僅為28升，隨著城鄉一體化進程的加快，國內市場提升的空間很大。

　　畢貴索說，燕京漓泉在同業競爭中具備三大優勢，一是人，二是物，三是機制。擁有一支敢打硬仗、善于學習的員工隊伍，是燕京漓泉事業發展的基礎優勢；一流的技術裝備水平、研發能力和質量控制能力，是燕京漓泉的實力優勢；更重要的是，燕京漓泉作為燕京集團的“經濟特區”，享有敢為人先的機制優勢。

　　市場擴張：深度分銷領風騷

　　在廣西各地的大小餐館，只要服務員問一句“來什么啤酒”，食客十有八九會說“上漓泉”。燕京漓泉在廣西的強勢地位，似乎有一種“任憑風浪起，我自笑同行”的霸氣。一種品牌的啤酒植根消費者心中如此堅固，并非消費者無緣無故的偏好，而是巨大的品牌營銷力使然。已穩穩占據廣西啤酒市場八成份額的燕京漓泉，其“深度分銷模式”已成為中國啤酒行業營銷的典范。

　　為積極應對金融危機對市場消費信心的沖擊，去年，燕京漓泉人冒嚴寒、淌雨水、頂酷暑，深入一線開發市場；圍繞市場變化，積極調整產品和價格結構。尤其對區內市場占有率低于50%的117個鄉鎮，進行了“清剿式”的村級終端開發；

　　依照“打得下市場，走得出市場，能穩定市場”的原則，實施“鞏固湘南、發展湘西、會戰貴州、拓展云南”策略，實現了區外、區內全面開花。

　　說到今年市場如何為新增20萬噸產能“鳴鑼開道”，畢貴索告訴記者，燕京漓泉去年在區外市場的銷量超過12萬噸，同比增長60％；今年一季度，區外市場銷售增幅接近40％，開局良好，為全年在區外市場完成至少17萬噸銷售目標打下了堅實基礎。

　　節能降耗：精細化管理顯威力

　　處于完全競爭的啤酒行業，優勢永遠只是“比較而言”。要想在行業中哪怕只是領跑一小步，都必須靠恒心取勝，靠管理取勝。

　　說起應對危機的艱難，畢貴索說，2008年，為消化原輔材料隨CPI上漲的壓力，燕京漓泉緊緊圍繞啤酒釀造工藝中的“九大消耗指標”，不斷改進創新，精細化管理成為巨大驅動力。

　　畢貴索舉例說，成品倉庫里過去點的是一盞500瓦的燈泡，有些員工常常忘記關燈，浪費能源好像都不太心疼。有位員工注意到了這個細節，最近主動換成了一盞40瓦的感應燈，公司按制度對他進行獎勵。還有一件看起來很小的事：商標用機械噴涂膠水，以往采取的是連續噴涂方式，膠水浪費較大，維修班班長李修德對噴涂工藝進行改造，使四五線膠水消耗量達到歷史最低，公司按節省量的2％對他實行獎勵。

　　像這樣主動為公司降低成本的員工，在燕京漓泉還有很多。畢貴索說，精細化管理是靠人去完成的，都說員工是企業的財富，越是遇到困難越應該發揮“財富”的作用，而不能把“財富”當包袱裁掉、扔掉。

　　 從噸酒標準耗糧、耗電、耗水、耗標煤等“九大消耗”量統計顯示，燕京漓泉已超過或接近全球同行業最先進水平。去年，各項消耗比計劃節約707萬元，比上一年節約成本1036萬元；全年節約工藝成本2800萬元。