《一杯滄海》一書是青島啤酒股份有限公司董事長金志國耗時兩年完成的，從他自己的視角講述了青島啤酒的發展歷程和故事。
《一杯滄海》中，金志國追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到董事長的心路歷程，記錄了一百年來青島啤酒的發展之路，把自己擔任青啤董事長多年來在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及青啤改革的歷程，毫無保留的與讀者一起分享。
青啤從傳統國有企業發展為現代企業，其改革歷程是艱辛的，也是國有企業從計劃經濟向市場經濟條件下成功轉型的典型，很富有
文章來源華夏酒報傳奇色彩。金志國董事長形象地將其比喻成從“名犬”變成 “狼”， “狼”變成“狼狗”，進而“與狼共舞”的過程，從而形成了青啤的“狼狗文化”。
從“名犬”到“狼”
在計劃經濟條件下，擁有“國啤”身份的青啤是一條“名犬”，一直到20世紀90年代，始終躺在政府的懷抱里，全面享受著國家計劃的關照，企業所要做的只是完成上級布置的生產任務，不需要和社會聯系，也不需要看消費者的“臉色”。
然而，當進入市場經濟之后，青啤發現能否生產，全由消費者說了算。“名犬”到市場上去搶食吃，許多市場型企業天生就具有“狼”性，即使是“名犬”，也斗不過“狼”，不把自己變成“狼”，就沒有生存的機會，于是青啤開始了痛苦的蛻變過程。
1996年，針對機構臃腫，人浮于事，政令不暢的狀況，青啤將361名機關中層干部全部就地免職，22個處室全部解散，重新設置5部3室1中心9個部門，實行公平競爭上崗。這次機構改革，打破了青啤長期以來普遍存在的論資排輩，當太平官的思想觀念，一批業務水平高且有豐富實踐經驗的干部被選撥到了領導崗位。
2001年，金志國任青啤總經理，上任半年內青啤公司8個事業部的總經理被換了7個，47家啤酒廠的總經理換了20多個，不少被撤換的人是金志國的老上級、老同事。
青啤實現了脫胎換骨的改造，從計劃經濟時代的桎梏中解脫，引入了市場機制，實現了內外對接。
從“狼”到“狼狗”
青啤在經濟領域把自已變成“狼”的過程，特別吸收了百年青啤錘煉出來的“名犬”文化，保留了其獨有的嚴苛的品牌和質量觀念、濃郁的制度文化、和諧的人際關系、誠信的文化傳統。
“狗”和“狼”這兩方面文化的整合，形成了“狼狗文化”，既培養了員工對企業、對消費者、對經銷商、對股東、對社會的忠誠，又培育了員工在市場上成功應對競爭與挑戰的能力，使青啤變成一條高貴而強悍的“狼狗”，既能吃肉，又比“狼”忠誠。
由競爭走向競合
“狼”在自然界里并不是最厲害的動物，論單打獨斗，老虎、獅子、豹、野牛都比“狼”厲害；若是群體作戰，“狼”就形成了一個非常有戰斗力的團隊。
青啤不僅與消費者、供應商、經銷商合作，還尊重有能力的對手，和超越自己的競爭對手做朋友。青啤從北學燕京，南學珠江，到學習華潤，和競爭對手合作、學習乃至惺惺相惜，構成了青啤這十幾年的發展歷程。
青啤北學燕京，學習燕京較早的市場意識和市場運作模式。與青啤相比，燕京啤酒是個非常年輕的企業。燕京一出生就處在市場經濟當中，沒有歷史的包袱，沒有計劃經濟那種傳統的東西，相對比較輕松，而且它沒有得到政府資源很大的保護，它只有到市場中去打磨，因此在青島啤酒還在別人上門求著來買啤酒的時候，燕京已經在走街串巷為消費者服務了，從坐商到行商的轉變，讓它迅速贏得了市場。
青啤南學珠江，學習珠江對市場的聚焦戰略和內涵式發展。雖然珠啤穩坐青啤、華潤、燕京三大巨頭之后的第四把交椅，但風格卻與前者迥異。三大巨頭多年來一直聲勢兇猛地進行著全國性資本并購與擴張，但珠啤卻一直堅守著廣東市場，鮮有全國性擴張行為。珠江通過發展渠道和經銷商的方式，把社會資源嫁接過來，一度成長速度甚至超過了燕京。
青啤學習華潤在資本運作與投資上的策略。年輕的華潤啤酒集團是典型的資本產物，華潤啤酒的企業文化具有典型的后現代特征：純資本化、商業化的思路，沒有多少條條框框的思維方式，華潤啤酒仿佛是在一夜之間橫空出世。
向競爭對手學習， 使中國啤酒行業的競爭更為精彩，推動了行業進步，也提升了競爭的層次。
與“狼”共舞
2002年青啤與世界第一大啤酒商AB簽署戰略投資協議，一個很重要的目的就是要“與狼共舞”，與國際化的“狼”生活在一起，向“狼”學習吃肉的本領。
作為世界啤酒業的“老大”，美國AB公司看好的是青啤所在的中國市場以及青啤在這個市場的巨大影響力。而青啤在這一合作中，不僅獲得了強大的資金和技術支持，還能夠引進國際先進的管理和標準，不斷地學習、消化國際一流企業先進的經驗，縮小與國際一流企業的差距，加快了青啤國際化的進程。
“與狼共舞”使青啤以更加堅定、自信的步伐走向國際化大舞臺，世界啤酒市場會因青啤而更加精彩。
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編輯：王玉秋
