中國快速消費品行業(yè),并不像制造業(yè)那樣競爭格局相對穩(wěn)定,而常是英雄輩出。特別是飲料行業(yè),每隔數(shù)年,就會涌現(xiàn)出一批明星企業(yè)和亮點品牌,如蒙牛、王老吉、匯源、農(nóng)夫山泉、健力寶、洋河藍(lán)色經(jīng)典等。
在跨國公司面前,他們往往能虎口奪食、占據(jù)一席之地。或迫使外資花大價錢并購,從而兌現(xiàn)股東價值;或以強(qiáng)大的民族品牌影響力,不屈不撓地叫板;或像史玉柱那樣,大膽殺入本就白熱化的市場。
他們?yōu)槭裁磁鉀_天,為什么能讓跨國公司膽寒?
因為他們背靠一座巨大的隱形金山:經(jīng)銷商資源!
“經(jīng)銷商”這種商業(yè)模式,之所以具備獨特的競爭優(yōu)勢,是因為在中國,地區(qū)、城鄉(xiāng)發(fā)展極不平衡。這樣的話,比起發(fā)達(dá)國家,中國的市場就細(xì)分出更多層次。
而在這些細(xì)分市場中,這些土生土長的“經(jīng)銷商”則擁有深度的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、低廉的成本結(jié)構(gòu)、靈活的經(jīng)營理念、簡潔專注的業(yè)務(wù)運作等。
而且,這一眾經(jīng)銷商,經(jīng)過二三十年的市場經(jīng)濟(jì)積累,已經(jīng)實力雄厚,深受業(yè)內(nèi)人士尊重。很多消費品企業(yè)都借助經(jīng)銷商推動,迅速成長,就像每位成功男士背后,都有一位優(yōu)秀女性在支持、奉獻(xiàn)一樣。
雪津啤酒設(shè)計經(jīng)銷商模式,一飛沖天
商業(yè)模式中,對“經(jīng)銷商”環(huán)節(jié)的設(shè)計,往往是建立競爭優(yōu)勢的重要部分。
在考察投資項目時,不能忽略其“經(jīng)銷商的價值”。
這一價值是由以下幾方面構(gòu)成:企業(yè)的經(jīng)銷商實力、對經(jīng)銷商的管理和指導(dǎo)協(xié)調(diào)、與經(jīng)銷商的利益安排。
福建“雪津啤酒”就通過改革經(jīng)銷商模式、重新設(shè)計“經(jīng)銷商利益安排”,獲得突飛猛進(jìn)。
在2002-2004年三年間,雪津啤酒取得優(yōu)異成績,銷售收入增長166%,息稅前利潤增長逾5倍。在福建省市場占用率達(dá)45%(其中,中高端啤酒的市場占有率高達(dá)95%)。最終在2005年末,以58億元人民幣的估值,出售給“英博啤酒”(現(xiàn)為世界最大的啤酒企業(yè))。
啤酒行業(yè)技術(shù)壁壘不高,營銷模式大同小異,競爭充分。而且在福建,“雪津啤酒”還有大白鯊(隸屬青島啤酒)、惠泉(隸屬燕京啤酒)等優(yōu)秀的競爭對手,它為什么能取得這樣優(yōu)異的成績呢?
從公開報道看,雪津啤酒在“經(jīng)銷商環(huán)節(jié)”進(jìn)行了力度頗大的改革。
改革前,雪津啤酒的經(jīng)銷商,分為“經(jīng)銷商”和“終端零售”兩個層級,利潤微薄“經(jīng)銷商”的單價利潤只有0.5元/件,有的甚至虧本賺吆喝;“終端零售”的利潤也只有1元/件。
這使得“經(jīng)銷商”和“銷售終端”并非甘心情愿賣公司的產(chǎn)品,一旦有好品牌在手,有可能全部造反。事實上當(dāng)時已有經(jīng)銷商暗渡陳倉、經(jīng)營其他品牌啤酒。
雪津啤酒改革,采取“終端直供模式”,要求經(jīng)銷商按月銷量繳納一定的保證金,且必須專賣雪津啤酒,否則取消經(jīng)營權(quán)。作為回報,公司承諾年底每件返利2元。
然后對經(jīng)銷商下面的終端網(wǎng)絡(luò)實行“特約專賣”。在雪津啤酒所在的莆田市,全市的終端店鋪,90%被雪津啤酒簽了“特約專賣”。
這樣,雪津啤酒可以做到“目標(biāo)市場的精耕細(xì)作”和“終端市場的深度分銷”,實現(xiàn)了“運銷渠道的扁平化”,有效控制了經(jīng)銷商惡性競爭殺價、砸貨、跨地區(qū)串貨等問題,建立起了新的價格體系。
而更為核心、鮮為外部所知的是,2002年上半年,雪津啤酒對其股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。
一個核心內(nèi)容就是:除高管人員持有40%的股份外,部分頗具實力的經(jīng)銷商出資占有雪津啤酒20%股份。
這實現(xiàn)了“經(jīng)銷商”和“制造企業(yè)”的利益捆綁,使得雪津啤酒在對營銷渠道進(jìn)行變革時,可以得到經(jīng)銷商的鼎力支持。在英博高價收購雪津啤酒后,經(jīng)銷商的股權(quán)投資也獲得了可觀的回報。