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　　鞋子上還帶著新鮮的泥土，薄睿拓（Carlos Brito）就快步上了演講臺。

　　之前的幾分鐘，他穿著紅色T恤，混在穿同樣T恤的一大群中國區(qū)的管理培訓生中間，在中歐國際工商學院略帶泥濘的草坪上留影。

　　中歐國際工商學院、管理培訓生、MBA，這些關鍵詞，勾勒了出了百威英博全球CEO薄睿拓今年最重要的一個計劃，到包括哈佛商學院、斯坦福大學商學院在內(nèi)的全球頂尖的十所商學院“囤人”。

　　這是去年底英博收購AB，成立全球最大的啤酒集團百威英博后，CEO薄睿拓最重要的計劃之一。即便是整合仍在進行時，他卻迅速把焦點放在了如何在經(jīng)濟危機之下囤積大量人才上。而對于這些人才，經(jīng)歷了數(shù)次大并購和整合的薄睿拓，有他獨到的用人觀。

　　打破你的舒適度

　　薄睿拓畢業(yè)后的前三年半，工作平淡無奇。很快，這個昔日的工科優(yōu)秀生，萌發(fā)了去美國讀MBA的念頭。這個想法在當時新奇而大膽。此前，斯坦福大學商學院沒有接收過一個巴西人來讀MBA。

　　對于薄睿拓而言，這是一個充滿挑戰(zhàn)的“活兒”。他首先去做的就是說服一位銀行家，提供一筆學費資助他上學。

　　此前，所有的受資助人都是這位銀行家所在銀行的員工，薄睿拓以驚人的銷售能力取得了銀行家的信任。

　　其次，他的MBA同學有85%是美國人，一個國際學生必須解決的問題就是文化與語言。雖然南美與北美同屬美洲大陸，但文化差異巨大；巴西人說葡萄牙語，在美國要用英語交流，這也是需要克服的大問題。

　　更大的挑戰(zhàn)是，以往在巴西一直被視為優(yōu)秀學生的薄睿拓發(fā)現(xiàn)，自己周圍的人都比自己優(yōu)秀。“你看到別人比你都優(yōu)秀，那么你就要加油了。”薄睿拓早有準備，以往的“舒適度”被打破后，自己需要迅速調整心態(tài)。

　　“當我們問那些優(yōu)秀的運動員、學生或者明星銷售員，你是如何做到優(yōu)秀這一點的，他們的回答基本是一致的，那就是有遠大的理想，努力工作，全力以赴。”

　　而全力以赴的前提，就是不斷打破舒適度。

　　很多年前，薄睿拓在與一家德國的傳統(tǒng)企業(yè)的高管聊天時，對方向他描述了一個員工進入公司之后的發(fā)展路徑——一直呆下去，一輩子做差不多的工作。

　　這幅圖景給薄睿拓留下了極為深刻的印象，以至于影響了他以后的人力資源決策。“機會到處都有，我們會讓績效好的員工每一年都有機會輪崗，調動到不同的地方去工作。”

　　在薄睿拓看來，這樣的計劃，能夠保證每個員工都雄心勃勃，“讓他們脫離自己的舒適區(qū)，去迎接新的挑戰(zhàn)，在幾年時間里，員工就發(fā)現(xiàn)，自己竟然能夠勝任許多不同的崗位，能夠在不同的地區(qū)做很多他們原來以為自己不能完成的工作。”

　　對員工不要一視同仁

　　“如果一個公司是論資排輩的，你們愿意加入這個公司嗎？”薄睿拓毫不掩飾自己對官僚主義作風的深惡痛絕。

　　作為一個從最基層開始做起的員工，薄睿拓深知，物以類聚，人以群分。如果讓那些中庸的、但年資高的員工來領導能力出眾的員工，其結果必然是優(yōu)秀的員工很快流失，從而導致業(yè)績的大幅下滑。

　　只有優(yōu)秀的人才才能吸引優(yōu)秀的人才。“我們要確保找到的都是最優(yōu)秀的人才。因為競爭對手同樣希望成為最好的公司。”

　　很少有公司的最高層管理者愿意承認，他們對待不同的員工會有不同的策略。但薄睿拓并不打算加以掩飾，相反，他很強硬地說，有些公司對員工是一視同仁的，“我認為這是不對的。”

　　原因在于，如果一視同仁，那么最優(yōu)秀的人才就會離開。“我們有十二萬名員工，但是可能僅僅有很少一部分人能為公司創(chuàng)造盈利，能夠改變我們公司的發(fā)展方向。如果你以不同的方式對待他們，那么最優(yōu)秀的人才就會有更多的機會，會擁有更多的股票，薪酬會更好，職業(yè)發(fā)展會更好。”

　　但這并不意味著人與人之間的平等和友善就此消失。薄睿拓沒有自己的老板桌，沒有自己單獨的辦公室，他和其他員工一起共用一張大桌子。為的是坦誠相待，隨時互動。“比如我在這里辦公的時候，有時候聽到人家在談論長沙的促銷，我就會停下來給出我的想法。”

　　薄睿拓在不同的場合喜歡強調他的“出差標準”，不難看出，他真正想強調的仍然是平等。

　　飛行時間少于八小時，連他也沒有特權享用商務艙，只能去坐經(jīng)濟艙；而入住的酒店，和一個剛進入公司的新員工也沒有任何區(qū)別。接近他的一位高層說，當他到達某個地方，比如上海時，接機的也只有司機。

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編輯：樂怡