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　　企業的“企”字，少了“人”則變成了“止業”。

　　人力資源匱乏，有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會使企業陷入不同程度的困境。創辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基說：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。”而根據美國《財富》雜志的調查，企業實施各種戰略時所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰略配套。

　　時至今日，人才的寶貴于企業來說已經不言而喻，更關鍵的是兩個層面的事情，即如何吸引人才和如何留住人才。

　　于是，一個概念在現今日益為人所關注——雇主品牌，甚至有人已經斷言，創造良好的雇主品牌是人力資源管理發展的最根本趨勢。至少可以確定的是，良好的雇主品牌能使企業在各自領域更出色，不僅能夠讓人才不易被挖走或另起爐灶，同時也能吸引更多的優秀人才。

　　2010年10月24日，在北京會議中心舉行的第五屆中國雇主品牌盛典中，青島啤酒股份有限公司榮獲了“2010中國最佳雇主企業”稱號，這是青啤第二次在這項活動中獲得此項殊榮；分管人力資源工作的青島啤酒副總裁姜宏女士也獲得“2010年度中國最關注員工發展企業家”稱號。

　　雖然“雇主”給人感覺是一個權力性很強的詞匯，但從“雇主”到“最佳雇主”，起決定作用的，更多的是義務和責任層面的考量，是對企業“內外兼修”的一種認可。就像青島啤酒副總裁姜宏女士所言：雇主品牌和產品品牌、企業品牌是相輔相承的，優秀的雇主形象一定有助于提高企業在市場上的知名度和美譽度，推動企業更快更好的發展。

　　像青啤這樣的國際化企業，無疑是一個龐大的運作系統，在復雜的體系里面達到內外雙向的和諧并非易事。榮譽的背后，青啤良好雇主品牌形象不斷被承認的終極密碼究竟何在？

　　個體維度：合適的人干合適的事

　　孫麗紅剛來青啤時，只是一名普通員工。在一次青啤面向全體員工的公開競聘中，她脫穎而出，憑借自身出色的能力和過硬的專業素養以及創新意識，在法律事務總部部長競聘中笑到了最后，成為當時最年輕的部長，那年她才27歲。

　　而現在的青啤二廠釀造部過濾工段長李新海，作為一名普通的一線工人，沒有驕人的學歷，卻始終不甘于平凡。釀造酒損的重點控制在過濾，李新海對能影響酒損的每一個操作環節進行分析，提出了在管徑上進行創新的方案，使過濾酒損得到新的突破，當年為青啤節約成本125余萬元。在2006年，李新海獲得了“山東省首席技師”的稱號。

　　青啤的人才觀其實很簡單，就是合適的人干合適的事，把員工的能力、素質、特長等與崗位相匹配，讓他們的能力和價值在青啤得到充分的實現。因為合適永遠是動態的，所以任何員工只要放在合適的位置，都可以為公司創造價值。青啤遵循“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，關鍵是“適人適崗，優勢互補”。

　　“合適”這個詞，看似簡單，其實是一種很難的境界，難就難在事物始終在變化，是一個動態的過程。更難的是，是如何變不合適為合適。

　　在青啤內部，建立了成熟的員工崗位輪換體系。青啤尊重員工的個人興趣和職業發展的選擇，利用公司內部網實時刊登各部門、單位的空缺崗位信息，員工得到所在部門同意后可報名參加競聘，在面試合格、工作交接后即可進入新的崗位。

　　為進一步拓寬員工職業發展通路，青啤建立了成熟的專業職位管理體系和雙重職業發展階梯，形成了職能管理類、制造類、營銷類、技能類、研發類等五大職類，針對不同的專業人員，分別建立相應的職業發展通道，并結合年度績效管理進行動態調整。

　　值得一提的是，在“培育有形資本創造的價值向人力資本創造的價值轉化，將運營成本向激勵成本轉移”、“讓員工分享企業的經營成果”等觀念的指引下，青啤區分員工不同的崗位性質，有針對性地制定了多元化的“外具競爭力、內兼公平性、體現個人價值”的薪酬管理模式，靈活有效地激勵員工。“以薪酬激勵為基礎，以職業發展激勵為動力，以情感激勵為紐帶，以文化激勵為核心”的全面激勵體系，，無疑也為青啤員工在各自崗位上最大程度發揮才智，提供了有力的保障。

　　機制維度：永不停歇的創新腳步

　　彼得·德魯克認為：組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看它能否使平常人取得不平凡的績效，能否使成員的長處都發揮出來，并利用每個人的長處來幫助他人取得績效。組織的任務還在于使成員的缺點相抵消。

　　其實，這種組織力的保證源于一個企業的機制建設。

　　形勢永遠在不斷變化，對企業來說，堅持機制創新是應對這種變化的必須途徑。青啤多年來人力資源機制建設的發展，正是在這個途徑上的良好實踐。

　　青啤的品牌歷史悠久，在國際上的影響力比較大，可是“帆很大，船很小”。1998年，公司制定了“大名牌”發展戰略，開始進行大規模的并購擴張。青啤的戰略重點從“做大做強”轉為“做強做大”，從擴張轉向整合。

　　隨著公司戰略的調整，新的人力資源管理機制也應運而生。2002年，人力資源管理總部率先提出“向服務部門”的角色轉變，著重打基礎，從流程上打破調配制，實行全員公開競爭上崗。2004年，青啤全面推行了以崗位價值為基礎的薪酬體系，逐步建立完善了基于能崗匹配的人才選聘機制、基于業績和潛能的培養開發機制、基于價值和創造的全面激勵機制、基于BSC和KPI的績效管理機制。

　　2005-2006年，青啤前瞻性提出了現在的人力資源管理使命——以機制激活人力資源，營造和諧發展氛圍，為員工創造快樂。同時，“合適的人干合適的事”的人才觀也借此建立。

　　2007-2008年，青啤“一橫兩縱”的集團化人力資源管理體系逐步搭建完善，它橫向關注公司HR政策、制度、流程、機制建設以及核心資源配置、整合與能力提升；縱向實施基于業務鏈、個性化、快速響應的人力資源運營管理

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　　當然，并非每一項管理創新都能創造出競爭優勢。像其他層次的創新一樣，管理創新遵循著冥律分布原則：有根本改變管理實踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創新的理由。雖然創新就是一項概率游戲，但無疑做得越多，就越有機會從中獲益。

　　在青啤，我們深切地感受到，一個公司能創造好的業績，確實不是偶然的，它的背后需要強大的機制支撐。青島啤酒創建的目標導向、合適選人、薪酬激勵、績效管理、嚴格約束等一系列制度，環環相扣，形成了人力資源管理的系統機制。這些機制激發了員工的激情，這些體系凝聚了團隊的力量，才支撐著青島啤酒百歲歸零，基業長青。

　　文化維度：以企業文化為土壤

　　“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”這是《華為基本法》中的一段話。

　　而青啤認為：真正做出一個頂級企業，有七層基礎，第一層是市場化的競爭理念，第二層是明確的市場戰略，第三層就是產品，很清晰的品牌、品類、品種。第四層是資源，資源包括軟資源、硬資源，第五層是運營體系，也就是以供應鏈為主線的體現價值鏈競爭的運營體系。第六層就是管理體系，包括風險管理、戰略管理、財務管理、人力資源管理等一整套的信息管理體系。第七層就是文化。

　　企業文化，同樣被青啤放在了最高的位置。

　　“如何看待人實際上是一個企業文化的表現。如果將企業比作大樹，企業文化好比土壤，企業人力資源戰略則是這棵大樹的樹干，人力資源管理的能力好比樹枝，人力資源管理的品牌和特點好比樹葉，一般通過看‘樹葉’就能夠知道一家企業是否以人為本，而人力資源的價值觀實際就是這棵樹結出的果實。”青啤公司副總裁姜宏說。

　　每個企業都有自己的價值體系，價值體系屬于企業文化中深層次的東西。盡管不可能要求所有員工的價值取向和價值觀完全相同，但必須要求員工認同企業核心的價值觀。換成青啤內部常說的話，就是“一群人”不等于一個“好的團隊”，因為一個好的團隊一定有共同核心價值觀，而一群人只不過是站在各自出發點考慮問題的松散組織。因此，團隊建設中核心價值觀的建設非常重要，一個好的團隊，其成員在能力、性格等方面應該互補。

　　在“銳意進取，奉獻社會”核心理念的指導下，青啤公司設計并導入了CI戰略，形成了“科學嚴格的管理與和諧的人際關系相統一”的青啤管理模式和“熱愛青島啤酒，獻身青島啤酒”的團隊精神。在表層物質文化、淺層行為文化、中層制度文化和深層精神文化幾方面建立了比較完整的企業文化體系。

　　“用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂”是青啤公司的使命，相對的，人力資源的使命要與公司使命相匹配。員工快樂了，才可以生產出優質的啤酒給消費者。所以，我們人力資源的使命就是以機制激活人力資源，營造和諧發展氛圍，為員工創造快樂。內部客戶的滿意度，就是我們人力資源的最高目標。”姜宏說。

　　每一個來到青啤的人，都在這種快樂氣氛的熏陶之中，而這種氛圍，也進一步促進了團結合作、盡職盡責、追求卓越的企業精神的傳承。

　　
　　責任維度：以回報社會為己任

　　“雇主品牌”代表的是一個公司對內部的現有人才和外部潛在人才的“承諾”，如果說個體維度、機制維度和文化維度的表現是對青啤公司對內部完美承諾的話，那么責任維度就是青啤對外部“承諾”的最有力答案。

　　有專家說：市場經濟時代，真正意義上的市場競爭是品牌形象的競爭，而品牌形象的核心就靠品牌的“角色感”。近年來青啤凸顯的正是一個富有社會責任感的企業公民形象。環保、低碳、奉獻愛心、促進和諧等青啤的好消息不斷傳來，使青島啤酒成為一個富有社會責任感的“鄰居”。

　　2010年4月23日，青島啤酒在全國行業中率先啟動碳管理。并以低碳為契機，積極推動循環經濟，鼓勵員工和合作伙伴為環境保護做貢獻，6月10日舉行的青啤二廠為青島市李村河流域提供生態景觀用水通水儀式，也讓青啤成為首家能“制造”景觀用水的啤酒企業。

　　2010年5月1日，世界矚目的上海世博會拉開帷幕，而作為世界知名的中國品牌的青啤，卻意外的選擇了另外一種形式登上了這個世界舞臺，在位于浦東園區的低碳館內，你可以喝到用低碳技術釀造的青島啤酒，見到用青島啤酒瓶做的吊燈，回收后的酒瓶被燒制成果盤等工藝品。

　　在世博會這個大舞臺上，青啤選擇了一種低調而不張揚的方式向世界展示了中國企業迎接低碳時代的信心與實力。

　　另一方面，更文章來源中國酒業新聞網加關愛社會。四川汶川地震，青島啤酒捐款1300多萬元，全面啟動了對地震災區兒童的“心理援助”計劃；青海玉樹地震發生后，青啤公司第一時間捐款200萬元，用實際行動表達對逝者的哀思，對災區重建的支援；通過創建 “青島啤酒·QSL青少年體育發展基金”，在四川、廣西、廣東以“快樂籃球支教”等新的方式對“希望工程”進行支持。為百姓“安居工程”和殘疾人“托養工程”捐助資金、設立了獎學基金幫助莘莘學子等等，把愛心觸角延伸到社會各個層面。

　　青啤躬行企業社會責任，贏得了國際國內的高度贊譽。聯合國全球契約理事會理事陳英說，青島啤酒的做法“符合國際可持續發展的主流趨勢”。中國釀酒工業協會啤酒分會評價說“青啤公司勇于承擔企業社會責任，積極應對挑戰和與時俱進”“樹立了中國釀酒行業的綠色標桿企業榜樣”。

　　仁心厚愛不因成功而泯，反而更加熾盛執著，青啤這種將社會責任融入企業心髓的堅定信念，正是身為“企業公民”最可貴的品質。