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　　在上海此輪國資國企改革中，光明食品集團是領(lǐng)銜重組的重點企業(yè)之一。上海市國資委和東方早報聯(lián)合推出的“上海國企再起跑”系列訪談，本期關(guān)注光明食品集團。

　　對于光明食品集團董事長王宗南而言，這已經(jīng)是他第三次操刀上海大型國企整合：在執(zhí)掌光明食品集團之前，他曾經(jīng)擔任上海百聯(lián)集團的總裁，完成了這家中國最大商貿(mào)流通集團的整合。更早一些，他主導(dǎo)了友誼集團的整合。

　　2006年8月，光明食品集團由農(nóng)工商集團、煙糖集團、益民食品集團三家公司合并而成，此后經(jīng)歷了多次整合塑造，一家大型食品集團的輪廓逐漸清晰：總資產(chǎn)522億元，2008年規(guī)模銷售收入700億元；5+1核心業(yè)務(wù)，分別是乳業(yè)、糖業(yè)、酒業(yè)、批發(fā)分銷業(yè)、連鎖商貿(mào)業(yè)以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，打通了食品業(yè)上、中、下游；下轄4家上市公司，光明乳業(yè)（600597.SH）專攻乳業(yè)，金楓酒業(yè)(600616.SH)聚焦酒業(yè)，上海梅林（600073.SH）從事罐頭及肉制品產(chǎn)業(yè)，海博股份（600708.SH）從事出租汽車物流業(yè)務(wù)。

　　這位國企航母舵手，對于光明食品集團未來如何布局謀篇？王宗南明確表示，集團給自身賦予了較高的定位，要將自身打造成國內(nèi)一流、國際上有影響的綜合性食品集團。

　　做強做大“5+1”主業(yè)

　　2006年成立時即由三家企業(yè)集團合并而來，光明食品集團成立之初就開始了其改革整合之路。先期集團重點梳理了4家上市公司的脈絡(luò)，使各家公司主業(yè)明晰，同時完成了集團內(nèi)部相關(guān)“同類項”資產(chǎn)的合并。這既應(yīng)了上海國資國企改革的大節(jié)拍，也挖掘出了企業(yè)潛在的發(fā)展能量。如今改革棋到中局，資產(chǎn)整理工作仍在繼續(xù)，光明食品集團也同時在推進經(jīng)營模式、治理結(jié)構(gòu)等方面的深層次變革。

　　東方早報：在光明食品集團制定的中長期發(fā)展規(guī)劃中，樹立的戰(zhàn)略目標是什么？

　　王宗南：光明食品集團的戰(zhàn)略目標是將自身建設(shè)成為國內(nèi)一流的、國際上有影響的、具備集成能力的綜合性食品產(chǎn)業(yè)集團。我們的定位和目標是非常高的。

　　我們最近三年提出了要將“5+1”核心主業(yè)企業(yè)，也即乳業(yè)、糖業(yè)、酒業(yè)、批發(fā)分銷業(yè)、連鎖商貿(mào)業(yè)以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，打造成國內(nèi)的龍頭企業(yè)，有些業(yè)務(wù)板塊的銷售額要超過100億元，有些業(yè)務(wù)板塊的盈利能力要走在全國前列。通過這樣的三年一個計劃、三年一個階段，逐步把我們的核心主業(yè)做強做大。

　　整合內(nèi)部資源合力出擊

　　東方早報：在此輪上海國資國企改革中，光明食品集團有哪些改革舉措？

　　王宗南：改革一直在進行，涉及到的范圍和領(lǐng)域也比較廣。主要是這幾個方面：第一就是聚焦核心主業(yè)，把食品產(chǎn)業(yè)做強作大。集團食品產(chǎn)業(yè)鏈很長，涉及到的產(chǎn)品門類很多。我們只能夠突出重點，一步一個腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打，把我們核心主業(yè)當中的重中之重做強做大。

　　第二，我們正在進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。目前，食品行業(yè)比較突出的問題是毛利越來越低，剛性成本越來越高。我們提出了品牌塑造、科技研發(fā)、網(wǎng)絡(luò)終端建設(shè)、資源控制“四位一體”進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，這樣才能不斷提高附加值，不斷提升我們產(chǎn)品的核心競爭力。

　　舉例而言，在科技研發(fā)方面，目前集團每年的研發(fā)費用是銷售額的1%多一些、2%不到，這個比例相對較低。我們正在不斷擴大這方面的預(yù)算，每年都在增加，預(yù)計在未來這個數(shù)字將達到3%，對于食品產(chǎn)業(yè)來說，這將是一個相當可觀的數(shù)字。

　　第三，我們正在通過集團內(nèi)部的重組整合、資源優(yōu)化配置，來發(fā)揮資源的集約效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團資產(chǎn)規(guī)模有500多億元，企業(yè)資源非常豐富，如果一盤散沙，不能有效整合起來，企業(yè)的效率就不能提高。

　　東方早報：您剛才說到整合內(nèi)部資源，目前光明食品集團內(nèi)部有哪些可以整合的空間，準備如何整合？

　　王宗南：內(nèi)部資源的整合還是有很大的空間。比如說，我們有農(nóng)業(yè)，同時我們也有食品加工。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間可以有協(xié)同的地方。舉例而言，金楓酒業(yè)“石庫門”黃酒的主要原料是大米和糯米，且需求量很大。我們海豐農(nóng)場本身是種植大米的，這兩年海豐也在通過市場化的手段和金楓酒業(yè)進行戰(zhàn)略合作，提供一部分大米和糯米給金楓酒業(yè)生產(chǎn)黃酒。

　　再比如說，我們有食品加工，又有食品批發(fā)代理和零售的通路，我們自己的產(chǎn)品首先必須在我們自己的通路當中展示和銷售。類似這樣的產(chǎn)業(yè)鏈合作，在集團內(nèi)部將越來越多。

　　還有就是內(nèi)部橫向整合。比如說，光明食品集團成立以后，我們把原來屬于光明乳業(yè)的“可的”便利和屬于農(nóng)工商的“好德”便利合并起來，采購、物流，信息管理完全整合在一起。雖然目前消費者看到的還是兩個品牌，但其實內(nèi)部經(jīng)營管理已經(jīng)一體化了。這樣就進一步降低了成本，最終為商品價格的降低打下了基礎(chǔ)。

　　接下來我們還要加強資金管理，以前旗下企業(yè)“各自為政”，存款、貸款都比較多，導(dǎo)致財務(wù)成本比較高，今后這方面也可以統(tǒng)籌管理。

　　總體而言，對于一個大集團，如果你不能有效地配置資源、整合資源，就會產(chǎn)生資源的浪費，對企業(yè)的績效非常不利。

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編輯：樂怡