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    　近日，位于天津的中法合營王朝葡萄釀酒有限公司總部迎來了來自全國各大區的負責人。此次，王朝酒業將通報新的人事調整，而此次的人事調整涉及范圍非常廣，針對營銷總監等職位進行逐一調整。

    　對于又一次的人事變動，王朝部分員工仍然持觀望態度。作為新中國第一個跨國合作的葡萄酒公司、第二個中外合資企業，王朝酒業從最初的年銷量10萬瓶到今天的年銷量5000多萬瓶，年銷售額從幾百萬元上升到十幾億元，這要得益于幾代王朝酒業市場開拓者的努力和付出。但是，近年來葡萄酒市場競爭加劇對王朝酒業的市場拓展與維護提出了更高、更快的要求，然而，時至今日，王朝酒業尚未形成穩固的、頗具殺傷力的營銷高管團隊，公司亦沒有形成靈活機動的渠道運作策略，市場部高管人員近年的變換更是如“走馬燈”，讓人眼花繚亂。

“營銷鐵騎”黯然淡出

   文章來源華夏酒報 　王朝酒業盛極一時，離不開一個人，這就是帶領王朝酒業創業的田鳳英。

    　時間追溯到1980年5月13日，國內第二家、天津第一家中外合資企業——中法合營王朝葡萄釀酒有限公司誕生了，當時僅有 13個員工，而這次“跨國之戀”要追溯到1978年。1978年，中共十一屆三中全會召開，改革開放的春風吹拂著神州大地，此時，法國人頭馬集團敏銳地捕捉到了中國改革開放的信息，帶著試探的心理來到中國尋求合作，跑了幾大城市卻找不到合作者。正當法國人頭馬集團準備放棄的時候，天津農場局一家小釀酒廠的負責人聽到了這個消息，表示愿意合作，而法國人看中了王朝創始人開拓進取的精神和敢想敢干的氣魄，還有當時那個小釀酒廠擁有的一大片葡萄園。

    　那個小釀酒廠就是天津市中保葡萄園，也是中法合營王朝葡萄釀酒有限公司的前身，王朝酒業的功勛人物之一田鳳英也是這個時期的風云人物。

    　連王朝酒業自己都沒有料到，對于雙方的這次“牽手”，從天津市到國家部委為王朝酒業開了一路綠燈。合作首先得到了當時的天津市市長李瑞環同志的大力支持，經天津經貿委上報到中央經貿部審批，由陳云同志親自簽批。

    　其實，直到雙方達成初步合作意向的時候，酒廠對法國人頭馬集團還根本沒有概念，不知道對方的實力如何，更不知道他們是怎么釀酒的。經過天津市委批準，王朝酒業派出了核心員工前往法國學習，并由法方技術人員教授釀酒工藝，就此，奠定了王朝酒業在葡萄酒技術上與國際先進水平接軌。

    　在技術提高的同時，王朝酒業的市場運作也逐步進入正軌，作為中法合營王朝葡萄釀酒有限公司原副總經理、中國葡萄酒界第一位全國勞動模范，田鳳英帶領王朝酒業創下5年銷量2億瓶、銷售額52億元、利稅合計20億元的驕人成績，成為葡萄酒王朝名副其實的“營銷鐵騎”。

    　然而就在2010年王朝酒業改革之時，在王朝酒業任職30余年、主管王朝銷售多年的田鳳英被調離銷售一線，轉而負責質量監控和法務方面的工作。更為離奇的是，很多網絡上關于田鳳英的新聞鏈接都已經失效，在不經意間，田鳳英逐漸淡出了消費者的視線。

    　王朝酒業剛剛成立時，由于產量有限且公司性質特殊，公司出產的酒走外供系統路線，沒有進入市場，其中國外市場占90%的銷量，而少量供應國內也只是針對北京、上海的大飯店。當時，王朝酒業每年的產量為10萬瓶左右。對此，當時王朝酒業的領導認為酒廠似乎成了外國人的加工廠，決定成立自己的銷售隊伍，將重點放在市場營銷上。

    　1988年，田鳳英被任命做銷售外勤，她欣然接受了負責江浙皖、東三省和山東省等7個省的銷售任務，巨大的挑戰激起了田鳳英戰勝困難的勇氣和激情。第二年，戰績不俗的她被派往王朝的重要銷售地區——北京開拓市場。

    　面對競爭激烈的北京市場，田鳳英充滿信心，當時的首要目標就是進入北京當地集中型的大市場——北京朝陽食品批發公司。雖然首次拜訪被拒之門外，可她毫不氣餒，幾次拜訪后，北京朝陽食品批發公司的負責人終于被田鳳英的誠意和堅韌所感動，答應與她合作，這一合作就是20多年。直至今天，這段田鳳英三下朝陽食品的故事，還被業界傳為佳話。

    　20世紀90年代末，田鳳英大膽啟動了渠道整合的新戰略，在買方市場的環境下，逆勢而動，推出了“貨款保證金制”和“價格保證金制度”，要求經銷商預付保證金，這 “驚險一跳”保證了公司的資金來源和資金周轉，凈化了經銷商隊伍。雖然經銷商從300家一下子只剩60多家，但剩下的這些都是有實力、會經營、講誠信的經銷商。當年，王朝酒業收到了保證金近4000萬元。雖然經銷商減少了，但銷售量卻有了明顯提升，重要的是保證了按時回款，資金實現了良性循環，每年僅節約利息便達2600萬元，10年來累計為企業節約資金達3.5億元，這種操作方式被當時的新聞媒體譽為“反彈琵琶”、“逆向思維”成功的典范。

    　2006年，為了適應葡萄酒市場營銷的需要，王朝酒業的營銷模式從品牌代理開始向整合營銷轉變。為了解決品牌代理“資源”浪費問題，王朝酒業把所有產品集合在一起，讓經銷商與經銷商之間互調，互做一級代理，互為二級代理，這樣“經銷整合、產品整合、資源整合”三大整合取得了巨大的凝聚作用，發揮了團隊作用，銷售額當年便增長了25.86%。

    　然而這一切，最終隨著“盤中盤”等新的營銷模式在葡萄酒業的快速發展而終結。田鳳英建立起來的領導——場部——經銷商的市場管理體系，實際上由企業領導層直管經銷商，缺乏有效運作的市場部，而這種兩頭大、中間輕的格局，造成了市場的啟動、規范和管理越來越困難，已經不能適應市場的新變化。此后，長期直管市場工作的田鳳英黯然離開了市場崗位，轉而負責分管行政等工作。

    　對于田鳳英離開市場崗位，一位接近王朝酒業的人士告訴《華夏酒報》記者，田鳳英對王朝酒業的發展功不可沒，這一點在王朝內部，甚至整個行業大家都有目共睹，離開市場崗位主要原因是新時期市場的挑戰已經超出了她對市場的操控能力，所以離開市場崗位是必然的。

    　對于業外猜測的是否存在人事斗爭的問題，該人士透露國內企業在人事方面總會存在或多或少的人的因素，面對王朝酒業的困境，企業內部也有領導希望能夠接手市場解決問題，但主要原因仍然是市場操作能力已經與市場產生差距。

短視考核導致人事地震

    　賀汝軍的到來，給王朝酒業的發展吃下了一粒定心丸。賀汝軍曾擔任王朝酒業上海銷售公司的總經理，為區域市場的增長立下了汗馬功勞，而且在上海這樣一個高度開放的城市，他對市場的分析掌控能力很強，并且對“盤中盤”等營銷模式有著很強的判斷和掌控能力。另外，結合自己在上海地區的實踐，賀汝軍很快找到了王朝酒業市場存在的諸多問題，而針對渠道的具體改革，也正是由賀汝軍正式提出的。

    　隨后，賀汝軍自2009年開始對王朝酒業的銷售渠道進行整合，打破以往的大經銷商制度，開始構建完整的二級銷售網絡并對重點銷售終端進行監控和促銷支持、購買展銷資源，致力于改變過去公司在浙江市場上存在價格管控不力、竄貨方面的問題。但是，這又出現了廠家積極、消費者口碑較好，但是中間經銷商不積極的“兩頭熱、中間冷”的現象。

    　一位王朝酒業的內部人士認為，王朝酒業之所以出現目前的市場困境，60%是因為王朝在市場變革的時期選擇的營銷策略的失誤，而40%是因為王朝僵化的企業體制所致，賀汝軍推出的諸多改革舉措，是王朝酒業必須要走的改革之路，順應了渠道扁平化的大趨勢。但是，縱觀目前整個酒行業，幾乎沒有一家企業能夠完全實現直營或者自營，王朝酒業在營銷變革上走得過急；與此同時，王朝酒業受到僵化體制的約束，與競爭對手張裕公司等相比，改革的方式仍不對路。張裕公司也曾經歷了體制困擾的時期，經過股份改制上市后，張裕公司的機制得以改變，運營效率大大提高，迎來了快速發展。

    　這位王朝內部人士直接指出了王朝酒業的人事方面存在的弊病：“王朝酒業之前的用人機制是沒有完成任務就換人，而并沒有給營銷負責人一個適應和改變的機會，這種短期的業務考核辦法造成人事的變動頻繁，而這種體制弊病不除，王朝的發展將仍存在諸多變數。”

    　王朝的這種績效考核辦法，對王朝酒業的市場拓展制造了諸多不便。據了解，賀汝軍后來的離職與此有關。

    “一直以來，王朝酒業都沒有一個運作力強勁的市場部，這一度讓賀汝軍的工作開展起來很麻煩。”這位王朝內部人士透露。

    　而據該人士透露，此次王朝集團召集各大區負責人開會，就是通報新任的市場總監，此前分管北方區域的市場總監到今年6月底任滿到期，將有張姓營銷總監入職。而在接受《華夏酒報》記者采訪時，王朝酒業銷售公司的負責人表示對其并不知情。

    　據悉，目前，王朝酒業已經建立了專門的市場部，設置在銷售公司旗下，主要負責商超渠道和媒體宣傳，但奇怪的是，各個大區經理與市場部之間的聯絡卻并不多。