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　　葡萄酒市場越來越大的“錢”景令各路資本垂涎三尺，紛紛忍不住中原逐“鹿”，掘金挖銀。繼茅臺、五糧液、洋河股份等白酒巨頭們進軍葡萄酒業后，果汁巨頭匯源也宣布跨界發展，進軍葡萄酒市場。

　　各路資本紛紛跨界經營葡萄酒，“錢”景幾何？

　　主業增長乏力，成就進軍葡萄酒的欲念

    　據悉，匯源將在吉林省柳河縣投資5億元用于葡萄酒莊及葡萄深加工項目。其中一期項目將投資2億元，建設集葡萄種植、葡萄酒莊及觀光旅游于一體的現代化農業產業園；二期項目將發展加工用葡萄種植基地，建設葡萄汁及葡萄皮渣深加工項目等。項目全部達產達效后，年可實現產值6億元。

    　早在幾年前，“匯可戀”破滅、主營業務遭遇增長天花板之時，匯源就選擇向低濃度果汁進軍來改變困局，但是困局似乎并沒有因此改變。

    　2008年9月，匯源果汁宣布與可口可樂達成并購協議，匯源的出售總價接近200億港元，但收購最后被國家商務部根據反壟斷法叫停，這給了匯源重重一擊，似乎就此一蹶不振。因為可口可樂欲并購，幾乎令匯源的業務發展進度全部停了下來。而等并購失敗塵埃落定后，匯源不得不硬著頭皮重新運營，重新組建工作團隊，維護與經銷商的關系，研發新產品搶占市場份額，并在江蘇、四川等地投資建廠，繼續其在全國范圍內的大擴張，使得投入產出比嚴重失調。　

    　為扭轉頹勢，2010年3月，匯源以50億元巨資推出了系列全新碳酸飲料“果汁果樂”，然而由于低濃度果汁市場早已被各個強手所割據，匯源拼盡全力仍無法進入行業前三強，依舊沒有改變其發展的困境。　　

    　財報顯示，2010年上半年，匯源凈利潤虧損7224.7萬元，是該公司上市以來的首次虧損。2011年，匯源果汁總營收達38.26億元，然而撇除政府相關補貼，利潤只是微薄的3690萬元，瀕臨虧損。2012年，其虧損頹勢仍在持續。匯源中報顯示，公司上半年由盈轉虧，營收16.9億元，較上年同期減少7%，凈虧損3217萬元。而在這4年間，匯源果汁在證券市場的市值已經蒸發掉了八成左右。

    　業界分析認為，由于其家族控制力過于強大、管理體系不合理而帶來的戰略無序、營銷無力、產品過于單一、新品屢屢失敗等一系列問題，導致匯源近幾年徘徊不前。而今日，在其主營果汁業務增長乏力、做大大農業產業的背景下，匯源高調進軍葡萄酒領域，一方面欲開拓上游葡萄種植領域，另一方面在產品上做同類延伸以尋找新的利潤增長利基。

    　中國食品商務研究院研究員朱丹蓬分析認為，匯源進軍葡萄酒行業優勢在于匯源擁有豐富的水果類上游種植經驗，先建種植基地，是一種產業鏈整合和優化的過程，能有效降低原料成本，提高競爭力；而做酒的同時也可以拓展到葡萄汁，對飲料品類的延伸亦有好處。

    　對此，業內專家也表示，葡萄酒的附加值遠遠高于飲料，毛利可達70%以上，匯源進軍葡萄酒產業方向準確，也恰逢其時。中國葡萄酒人均消費空間潛力巨大，未來十年，消費量再翻一到兩番都有可能。

    　但是，在主營業務沒有起色，果汁巨頭又跨界經營，“錢”景幾何？方向準確，就一定能保證成為匯源擺脫主營業務困境的拐點？

　　葡萄酒好看不易吃，謹防雙刃劍效應

    　盡管前景一片大好，匯源又有著農業產業化種植經營體系、豐富的快速消費品營銷作為支撐，但釀酒葡萄的種植、葡萄酒品牌運營有其天然的特殊性。

    　葡萄苗木種植到產酒最起碼要3年時間，而如果要生產好酒，種植時間最少需要5年～6年以上。這或意味著，接下來的3年～5年，匯源葡萄酒項目要忍耐著零回報和持續投入的“寂寞期”。

    　而葡萄酒釀造還涉及到生產線、橡木桶、釀酒師、酒莊建設等前期投入，都是一筆不菲的開支。此外，葡萄酒品牌的培育、打造及推廣，也需要廣告費、促銷費、人工費等巨資的長期投入。如果項目投入資金是自有資金尚好，如果是銀行貸款，企業可能會遭受資金鏈的巨大壓力。從匯源財報可以了解到，截至2011年6月30日，其未清償的銀行貸款合共19.567億元以及未贖回可換股債券6.92億元，其資產負債比率為54.9%。　

    　因此，進軍葡萄酒市場，對本來就資金鏈緊張的匯源來說將是一種巨大的壓力，也必然對匯源的主營業務投入造成影響，導致其在果汁領域的開拓力度有所放松，或顧此失彼，得不償失。

    　然而，這些尚不是關鍵，因為投資、開支的增加影響只是短期的，今后也將能收回，關鍵是營銷戰略、品牌策略的判斷失誤、運營失誤才是致命。可以說，種植經驗和傳統快銷的渠道模式復制給新項目能否合適文章來源華夏酒報，將是擺在匯源面前的一道重要難題。　

    　目前，食品行業的跨界發展似乎越來越成為潮流，茅臺、五糧液紛紛涉足葡萄酒領域。近期，洋河股份、瀏陽河酒業也宣布將自營葡萄酒。在開辟葡萄酒版圖方面，茅臺、五糧液等白酒巨頭可謂走在行業前列，分別于2002年和2006年先后涉足葡萄酒行業。茅臺采取自產自銷的運營模式，五糧液則是從國外進口葡萄酒，在國內灌裝進行銷售。但是縱觀這幾年葡萄酒的發展史，鮮有能成功打造自主葡萄酒品牌的，這正是所謂的“隔行如隔山”。

    　中國葡萄酒領域不僅有國內幾大知名品牌牢牢占有著市場地位，而且消費者對進口葡萄酒更偏愛的消費心理，或讓后來者很難打入該市場，分得一杯羹。

    　以跨界進軍葡萄酒并取得一定成就的茅臺酒為例，其實其葡萄酒之旅也頗為艱辛、尷尬。

    　2003年，茅臺提出了“打造百億集團”的目標，高舉多元化之路，大肆進軍葡萄酒、啤酒等產業，然而在過去幾年間，除茅臺白酒一路狂飆外，茅臺啤酒、葡萄酒業績不彰，甚至產生小額虧損。茅臺葡萄酒銷售額最高峰也僅2億元，還是與白酒搭售才獲得。茅臺葡萄酒要進入領先行列還需要一定的時間；而投入2億多的茅臺啤酒，投產10年來，銷售也不容樂觀，最終于去年8月被迫賣身給雪花。　

    　而在茅臺其它相關產業上，比如生物工程、醫藥、食品、飲料等領域，也沒有見到一個在全國叫得響的品牌，經營慘淡。

    　品牌延伸、品牌多元化，無異于一把雙刃劍，不熟悉的地方未必風景獨好。茅臺在白酒市場上叱咤風云，并不代表它在不熟悉、不專業的行業照樣也能呼風喚雨。消費者認可的是白酒市場的茅臺，而不是做葡萄酒、啤酒、生物、醫藥或其他的茅臺。

    　再以茅臺啤酒為例。其最大的失誤就是沉醉于茅臺的成功，過度濫用“茅臺”品牌效應。深圳蘇賽特商業數據有限公司董事長李保均認為：“茅臺確實有號召力，有超強的品牌溢價，但當被借用到啤酒之后，溢價就大打折扣了。因為很少有啤酒消費者會相信，加了‘茅臺’兩個字的啤酒就是不一樣的啤酒了。而沒有有效渠道和終端，沒有持續強力的投入，想要成就其它領域的品牌就只是空話。”

    　事實上，匯源在品牌和產品延伸上也犯過不少錯誤，過度濫用主品牌效應，歷史成績并不佳，每年的營銷方向、產品定位都搖擺不定。從“乳果麗人”到“水果麗人”，從“他+她”到“真鮮橙”……這幾年匯源一共推出不下18個系列幾百種產品，令人眼花繚亂，可是產品卻是各領風騷幾時而已。一系列新品的失敗，大大挫傷經銷商的經營信心，也常令匯源陷入一種茫然無措的困頓。　　

    　品牌專家韋鑒峰認為，“匯源從事的是產品經營，而不是品牌經營，從事的是產品生產及原材料供應，而不是品牌打造，這使它難于引領飲料市場，更別說在葡萄酒新領域。”匯源總是等到強勢競爭品牌出現后，才不得不被動跟隨，致使其一再錯失良機。時下在看到飲料行業競爭異常激烈、難于趕上之后，匯源又斥巨資大力發展葡萄酒業務，面對新的消費者市場，這將又使它浪費不少重要炮彈，難達目標。　　

　　突圍之路在何方？

    　很多企業在制訂多元化戰略規劃中，常有如下的刻板和偏見：1.水平多元化一定能夠帶來規模經濟；2.垂直多元化或者同心圓式多元化最能發揮范圍經濟；3.復合式多元化是減低企業風險最“浪漫”的做法。光是想象，一個跨衣、食、住、行、育、樂的企業王國（雜貨鋪式集團）就會讓許多大老板興奮不已。

    　然而，他們忘記了所涉足的是自己完全不熟悉的行業，基本沒有經驗、技術、人才和社會關系，只擁有一定的資金。而把資金投入一個未知的黑洞，對市場變化估計不足、停留在成功經驗的簡單復制上，最直接的后果可能就是帶來財務危機，資金鏈斷裂。因此，時髦的“多元化”做法很可能成為已成功企業的“滑鐵盧”。

    　那么面對多元化的困擾、危機，未來匯源的戰略發展方向在哪？

    　眼下，競爭者林立，低濃度果汁飲料蓋過純果汁，匯源要重新統領果汁市場，就不能過多分散資源，過多地進行品牌延伸，不要誤以為多子多福。知名營銷專家葉茂中認為，“匯源應將戰略回歸本位，將焦點收縮，聚焦100%純果汁，回歸中高濃度純果汁，如此才能吸引眾多的純果汁跟隨者共同活躍市場，才有希望在消費者心智中將純果汁重新移至主導地位，進而再向可口可樂進攻，拓大果汁品類，引領果汁品類進化，帶動果汁成長。”

    　同時，如真的需要嘗試葡萄酒推廣營銷，也未嘗不可，但必須權衡好市場與成本費用的關系。針對多元化之下龐大的營銷組織和費用，如何在成本和效率上找到平衡，這些都是匯源做葡萄酒項目急需破解的難題。　

    　此外，對于匯源下一步涉足葡萄酒領域，它在上游產業鏈的投資力度和能否得到產業合作伙伴的支持，以及能否較快開辟與酒類經銷商的戰略合作關系，順利拓展葡萄酒市場渠道，也將決定其今后的成敗。

    　匯源必須摒棄急功近利、“一夜暴富”的思想，打造葡萄酒品牌也一個千秋萬代的事業，必須有打持久戰的思想準備，那種快餐式的經營做法無法成就大業。