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　　2015年7月，1919酒類直供與洋河股份的“封殺與反封殺”事件爆發，先是蘇酒集團要求所屬經銷商和下游渠道不得向1919供貨，否則從嚴處理，同時要求分公司妥善處理好退市經銷商、有退市意向經銷商的庫存，防止其產品流入1919。作為回應，1919隨即上線了一批低價的“海之藍、天之藍”產品，并在微信和官網多渠道發布促銷信息稱，“不懼封殺，堅持低價！”在基層市場上，雙方銷售人員更是發生了沖突。

　　1919酒類直供已經不是第一次面對酒企“封殺”，而作為肩扛行業互聯網大旗的白酒企業，洋河以高瞻遠矚的“互聯網思維”聞名，并在互聯網方面創新應用，何以會對新生平臺不假客氣、行“封殺”之事？

　　深思可知，在這個事件的背后仍有傳統廠商矛盾的延續，同時也出現了渠道調整的問題重重。商業領域中，廠商之間的利益之爭總是難免，更何況當前傳統營銷體系與新興業態仍處在敏感期，矛盾多重。

　　對1919而言，這已經不是第一次遭遇封殺，作為新興酒類銷售平臺的1919酒類直供，早在2013年就曾與郎酒發生過類似博弈，雙方沖突的原因是，1919酒類直供以遠低于市場的價格銷售郎酒產品。而來自價格上的沖突已經成為電商平臺和酒企之間最大的矛盾，2014年“雙11”，一些電商平臺與幾大酒企之間爆發了最大的沖突，火藥味十足。

　　2015年“雙11”期間，火藥味大減，但茅臺市場部針對電商的低價促銷，進行“回購”政策，要求經銷商、后勤部門等每個單位至少完成一筆交易，購買數量不設上限，同時準備“腳本”、“外掛”、“插件”等工具協助購買。矛盾雖不見升級，但廠商的渠道話語權問題和隱藏于內的定價權之爭，仍是雙方不可調和的深層次矛盾。

　　值得關注的是，時過境遷，新興渠道地位提升，上述的爭端雖偶有出現，但相比以往已經大大減少，傳統酒企與電商已呈現進一步的融合，對待新興渠道更顯理性。

　　近年來，酒企開始轉變對新模式、新業態的態度，并對之持以包容和理解。2015年茅臺物聯網云商戰略落定，茅臺電商預計三年內國內上市。酒水行業內最早的O2O探索“洋河1號”APP終端繼續加快全國化布局，洋河還致力于打造“宅優購”，構建的新型F2R2C商業模式，而未露面的“移動互聯全柔性生產模式”項目則是洋河一個基于個性化定制、消費者參與的全新生產模式的探索。

　　不可否認，白酒企業對電商平臺仍抱有謹慎對待的態度，但基于向互聯網轉型的大趨勢，已經開始擁抱互聯網和打造電商平臺。尤其是當前行業仍處在深度調整期，加速互聯網的轉型不但能提高自身效率，以互聯網思維還能提高企業運作的哲學，并在提高自身組織再造、管理升級、市場占有率提升和關注消費者上，得到極為有效的幫助。

　　在酒企擁抱互聯網之際，我們看到了基于互聯網的商業模式的力量，以及隱藏在互聯網背后的可持續性擴張、高生產效率和低運營成本及優質服務體系，它既顛覆了傳統的酒類商業模式，又構建了新的價值體系。

　　當然，互聯網模式還在重構行業市場參與者的關系，酒水電商時代，消費者對市場的主導權日益上升，消費需求的革新更快速、結構更多元、內容更個性。要求白酒企業要有“互聯網思維”，加強營銷方式的創新與謀變，與經銷商協同縮短對接鏈條，共同為消費者提供更優質的商品、體驗和服務，建立和完善市場服務體系，切實提高服務效率，為消費者提供超值服務和親情服務及迅速便捷的服務。