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隨著行業經歷黃金十年到前五年低潮再到如今的適度回暖，很多省份原有的省級強勢品牌的位置受到不同程度的沖擊，有的直接被替代，有的徘徊不前，有的成功防守并上位，諫策咨詢通過對多個省份白酒品牌的“省酒”爭奪戰發現，原有的省酒標準已經失效，新環境下必須重新審視省酒的標準并尋找全新的省酒打造策略。

以往“省酒”的評判標準

一、 品牌基因

行業關注企業是否具備省酒的首要要素是你的品牌基因如何?包括歷史基因、企業榮譽、香型特色等。

二、 省會市場

省會市場作為一個省的政治、經濟、文化中心，對于產品的品牌帶動作用不言而喻的，誰占領省會市場，誰就有成為省酒的機率。

三、銷售規模與企業主導運作的銷售模式

企業官方銷售額大小對于國家/地方稅收、社會就業及地方經濟的帶動起關鍵作用，因此合理的銷售模式是非常重要，比如企業銷售額是依靠產品匯量達成的還是企業主導產品達成的帶來的結果是不一樣的。

四、百元以上檔位

省酒必須承接政商務應酬的價格段，即百元價位段，誰搶占百元價格段(市場指導零售價)，誰就有機會脫穎而出，比如當年的安徽市場口子窖五年/十年、湖北市場白云邊陳釀12年/20年、江西市場四特東方韻系列等。

五、大單品

一個單品在企業的整體銷售額占比很重要，因此我們不僅關注產品的數量構成，同時關心產品是不是企業的“太子”，即企業主導操作的產品，比如古井依靠年份原漿迅速通過8年的時間實現銷售額過50億，其中年份原漿系列占據企業整體銷售額的70%，同樣洋河的成功也來自于的藍色經典系列突出。

“新省酒”出現的機會與原因

一、 消費者對事物的認知在改變

以前消費者接受信息的渠道有限，是你傳播什么我就認知什么，消費者是被動接受的，現在消費者更注重自己對于事物的判斷，無論傳播信息是什么，消費者都會主動用互聯網來搜索，尋找相關的事物評論后再去判斷，因此消費者更加理性化，更注重自己對于事物的判斷和評價標準，企業曾經認為的傳播效果在變化。

二、 政治與經濟、文化中心分離帶動城市群的擴張

以前省會城市是一個省的政治、文化、經濟中心，省會帶動更重要，但是隨著一些城市群的經濟超速發展打破原有的格局，比如山東雙核城市帶濟南與青島，江蘇的蘇州、無錫城市群與南京，浙江的溫州、寧波城市群與杭州共同帶動了省級經濟的發展，因此即使拿下省會市場，消費者心目中的占位也不會出現變化。

三、 資源持續投入并不能帶來規模的可持續增長

短期的規模增長可以依靠資源投入來解決，如果這種資源投入不能轉換成品牌紅利，就會導致“資源換銷量”沒有持續性，對于企業來說是虧損的，是不值得運作的。

四、 消費結構升級導致產品結構序列發生變化

伴隨著消費結構的升級，原有的百元檔位已不在是政務消費的首選，逐步成為大眾消費的主流價位，原有的百元檔位大單品不足以支撐企業和消費者選擇的依據，需要有更高價位的產品來支撐，如果省級白酒升不上去，就意味著被全國化品牌通過下延主力產品所取代。省酒的結構提升并不是單單出個產品去卡住核心價位段就能解決的，需要更系統的整合能力，更貼近消費者的整合行銷方式，與原有的大單品關聯性更緊密的方式。

“新省酒”打造全攻略

一、從品類戰略滿足需求

以前是通過行業來認定或者是企業正面向消費者推薦品牌的價值，現在是如何讓消費者反向認知你就是省酒的代表，是需要在原有的品牌基因層面來尋找新的需求點，這個需求點需要重新包裝或者挖掘出來的，諫策認為目前最能成功的代表是“品類戰略”來解決消費者需求層面，比如勁酒通過毛鋪苦蕎酒的“健康白酒”品類差異在湖北市場與白云邊進行差異化競爭，仰韶彩陶坊通過重塑“陶香型”在河南市場超越了宋河、杜康、賒店，古井通過“年份+原漿”的物理亞品類實現安徽市場消費者心智占有，同樣還有洋河通過“綿柔”的口感具像化思維實現對消費者心智的占有等，在解決需求層面后，需要重新給予消費者對于品牌的認知和場景消費的引導，因此諫策總結了三個層面(品類標桿化+品牌人格化+消費場景化)是省酒需要重塑的核心競爭力：

1、 品類標桿化

通過物理類(如原漿、老酒微黃、小窖等)、口感類(如綿柔、淡雅等)、思維具像化認知(如健康、不上頭等)、香型特色/香型細分(濃兼芝、濃兼清之類)實現企業差異化競爭；

2、 品牌人格化

面對消費需求日趨多樣化的形勢，消費者越來越看重品牌帶來情感體驗，這種對情感體驗的看重有時甚至超過了功能體驗。品牌要想成功，就必須有明確的目標消費群體，通過對目標群體的個性需求進行產品設計、價格定位、分銷規劃和廣告活動，將品牌打造成具有獨特魅力的人性化品牌符號，從而獲取這一群體的信賴，形成品牌黏性。

品牌通過與消費者的情感關聯，使自身從冷冰冰的功能性形象轉變成具有某種人格特征的象征性形象，通過一些傳播方式更容易使品牌與用戶產生情感關聯。當品牌在某一階段持續陪伴消費者成長時，這一品牌就不再僅僅是一個普通的品牌，而成為承載消費者某一人生階段的情感載體，可大大提高消費者的忠誠度。

3、 消費場景化

白酒在不同的場景消費的情景不一樣代表著消費的品牌、規格、價位也不一樣，因此品牌定位與消費場景有很大的關聯，比如一人獨飲會選擇100ml小酒、三五好友坐在夜市燒烤會選擇高檔光瓶酒，而宴請賓客必須選擇盒裝酒，這個盒裝酒會根據邀請人員的不同出現不同的選擇，因此我們要通過傳播來解決消費者對于你產品在不同場景選擇的問題，甚至可以通過“場景再造”的形式來改變消費者的對于原有產品的選擇替換。

二、既要規模也要利潤

曾經行業更關注銷售規模，認為規模是企業競爭的入場券，有了規模可以攤薄費用，同時也有了調整的基礎，諫策認為銷售規模固然重要，同樣企業的盈利水平更值得關注，因為有的規模可能是不健康的，也就是說很多規模的達成是可能是通過資源置換出來的，甚至有些規模是經銷商主導操作的裸價產品(可能會透支品牌的生命力)等，因此銷售規模與企業利潤一個都不能少。

三、省會市場+全省深度覆蓋+省外單點操作

省會市場是衡量企業資源匹配和模式應變的能力，而全省深度覆蓋是讓企業的產品能不能實現渠道真正下沉和品牌帶來的紅利，同時省外市場能不能做出樣板市場更是證明企業品牌能不能走出去讓消費者認知的關鍵因素，通過省外市場與省內市場形成產品動銷共振。

四、百元檔位以上大單品群+產品迭代升級能力+產品價格主動引領能力

百元大單品僅僅是作為省酒的競爭入場券，能不能有更多百元以上的大單品很關鍵，比如洋河藍色經典系列的海天夢系列，同時在夢之藍基礎上進行品牌裂變和升級(夢之藍手工班)因此大單品群出現的兩個基礎條件是產品迭代升級的能力，你的品牌在實際操作中能不能裂變，有沒有在品牌設計中賦予品牌裂變的能力，有沒有對品牌做相應的詮釋，告訴消費者品牌內涵是什么，同時品牌裂變后對于主品牌中原有的大單品是否有反向推動的作用，這就需要產品實現真正的系列化，在系列化的同時要對品牌賦予相應的價值。

百元單品以上價格帶面臨著兩個選擇，一個是直接與全國性品牌的價格帶正面競爭，比如瀘州老窖特曲、劍南春等，一個是在原有百元檔位往上逐步小幅度升級意味著新的價格帶的出現(比如原有的100元/瓶到現在的120元/瓶價格帶)，無論是新的價格帶消費者的培育還是直接與全國性品牌的正面競爭，都意味著企業在產品結構升級會付出更多的精力，因此，企業有沒有引領區域市場產品價格升級的能力也是產品迭代升級成功與否的標準之一。