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衢州市有個大經銷商，在白酒生意紅紅火火時突然放棄掉了所代理的A品牌和B品牌兩個名牌酒的區域經銷權，與之相對應的由十幾名業務員組成的銷售隊伍隨之解散，六輛鋪貨車也被他變賣掉了。作為區域經銷商，這兩個牌子每年貢獻一兩千萬的銷量也不算少了，更何況是有實力、有影響力的大品牌當家產品，怎么說砍就砍了呢？

“凡是不能為我帶來效益或者效益低下的生意都必須適時砍掉，否則當老板太累，而對于公司來講，這些銷量也沒有多少意義——不掙錢，還月月要被催著打款、做市場推廣活動等等。今天回頭看：幾年前的決定是正確的。現在這兩個品牌產品在我們這里受到當地家庭自釀土酒的沖擊而下滑得厲害。我還曾經干過一件傻事，為安排一個業務員而在全國到處跑，就為找到一款適合他做的產品，教訓深刻啊！”老板姚總解釋說。其實，這件事給企業一線的操盤者拋出了個好課題——銷量、質量和前途無量。

那么，究竟怎么理解這三者的關系才合適呢？

哪些危機是由資源錯配導致的？

多數人的常規思維是拼命地要銷量，所以，就出現了跑馬圈地、費用透支、過度營銷、頻繁換戶、廠商惡性糾紛等一系列必然會出現的問題。張弓在駐馬店市的歷史上有個城市經理，在任期間將所轄地區每個縣的客戶都在一年換了三茬，并且產品品項還沒有岔開。基本上是每個客戶都一單子被逼死，為啥？業務經理要沖量，這樣干的目的就是為了要首單的快銷量，等不急經銷商二、三次回款了。結果，其當年的銷售報表的確很好看，本人理所當然地被評為企業“十大銷售狀元”而受到了表彰。次年，本地區卻是山崩式的銷量下滑。

你想想：一個縣就那么幾個酒類經銷商，這種做法與小煤窯礦主的掠奪性開采有啥區別！直到十幾年后的今天，張弓都很難在這個地區招到像樣的經銷商。

這種事情在一線實操中并不鮮見，由于絕大多數企業的激勵制度設計采用的是銷售結果導向型，這就讓業務員與企業的利益產生背離。盲目追求銷量，往往會造成企業優質資源的錯配、亂配、超配，而次年后暴露出的市場問題會越來越難以解決。

這類案例還少嗎？某企業曾聘請安徽某著名咨詢公司運作，結果是在最初頗不順利后轉變為獨立開發運作樣板市場。這個咨詢公司的項目經理則在大包大攬的情況下招了個在職銀行職員做兼職經銷商來運作大通路，其結果可想而知。賣了二、三十萬元的酒，其所花費用是企業酒白白送都遠遠不夠，還遺留了大量的要用真金白銀去解決的問題。把企業大量屬于優質資源的現金變成了負面口碑，恐怕其也會變成“張弓駐馬店之殤”。

這個既沒渠道又沒錢、又沒業務隊伍的經銷商，在“銷量至上”思維指導下去傳統渠道上打拼，即使是當年看似成功了，也會為企業在日后埋下巨大的禍殃。

河南周口有個“四五”酒廠，2007年前后何等風光——請大腕做營銷咨詢和操盤手、贊助足球隊“建業四五老酒隊”、請明星代言、在省會城市投入大量的廣告、在北京人民大會堂開經銷商大會等等。業務員也是經銷商“要天許半個”，當年的確戰績輝煌并順利在新加坡上市。

可是以后就是“傻小二過年，一年不如一年”了，現在怎么樣了？債臺高筑銷量崩塌，企業面臨破產。費用超配、資源錯配（經銷商獨有資源和市場、渠道的錯配、咨詢公司擅長和企業業務的錯配、產品和渠道錯配等等）、亂配（明知故犯），造成企業花大錢買教訓。

找人不看廣告看什么？

這些事情也給很多企業另外一個警示：聘請顧問或者職業經理人不要看廣告，看什么？看療效。

筆者所推崇的所謂銷量并不是多數人習以為常的理解，它大致包含絕對體量、有效益銷量、帶動銷量和良性增長率。一個企業的銷量再大也是由一個個小區域市場構成的，可以說：只有單個市場的良性循環才能決定整體的健康。其中，絕對體量決定了你在單市場的江湖地位，這種市場往往是企業的根據地市場，一個根據地的定位就什么都說明了。有效益銷量就是能夠給企業創造利潤的銷量。如果你現在的體量小，沒關系，但是你必須要有絕對增長率，或者讓大家看到可以展望的利潤和認可的潛在利潤，這些都不失為一種良性銷量的特征。

為什么今世緣死守江蘇？因為一個省就有二十萬的銷售額，體量決定了市場定位和品牌的江湖地位；為什么大品牌都喜歡把河南市場作為本埠市場以外的第二個攻擊目標？因為自古“得中原者得天下”——輻射作用大、市場容量大、包容性強、地產品牌不強勢等等；為什么那么傳統、封閉且崇拜歷史榮耀的酒產業卻看好一個才起步幾年的江小白？因為在行業困頓的今天，其年年翻倍的銷售增長率就說明了一切；為什么大家對定制酒趨之若鶩？因為其高溢價能力、低運作成本、無形人脈壁壘阻隔對手等等十分突出的特點帶來的小眾銷量，能夠給企業帶來寶貴的純利潤。

企業不要銷量要什么？

那么，企業不要銷量要什么？要質量——也就是或有利潤、或有體量、或有潛力、或有可展望和持續的銷售額。在這里的核心詞就是“利潤”二字，其它詞也可以兼做它的形容詞。質量包括絕對額、增長率、費效比等三個考核指標。

值得提醒的是：企業要質量時往往又會出現掉配現象，就是企業將已占有的潛力市場和潛力客戶、甚至是白馬優質客戶，在資源匹配時被遺忘、甚至錯配后被淘汰掉，尤其是企業在升級的情況下。過渡、疏導、引導、標配是在這個階段必須做的細致活。

我們操盤企業時，常常會是在似是而非、混混沌沌的情況下決策的，決策者往往非常糾結，乃至時有感慨：“雞肋雞肋，棄之可惜食之乏味”。筆者曾經就很郁悶：撤掉幾個業務經理或者減少幾個區域經銷商的費用支持力度后，肯定會面臨著銷量的下滑，甚至擔心會丟掉這部分銷售額而被老板責怪。當搞清楚銷量和質量的真正含義與辯證關系后，一切心結也就迎刃而解了。

過去，大家都在談“離開銷量一切免談”，在這兒筆者告訴大家——“沒利潤、也展望不到利潤的銷量都是在耍流氓。”因為企業是天生逐利的。這點，對于小微型企業尤為重要。大企業在日新月異的當下，盈利模式早已經悄然發生了天翻地覆的革命性變化，未必會靠常規的賣產品掙利潤。但是，雖然樣式不同，撥開迷霧后你還是會看到，其核心仍然是“名”、“利”二字，小企業且莫邯鄲學步而抱憾終生。

體量大自然好，但是很多情況下是眼前的體量會很小。沒關系，只要你的銷量年年擁有增長率，或者有市場有潛力，或者產品銷售可良性循環，或者擁有極強的輻射帶動作用等，就可以按照前途無量來駕馭。再龐大的市場都是積跬步而致千里的。前途無量，就是說即使是目前市場銷售額很小且人力、費用投入較大、甚至是戰略性虧損，但是，只要未來具有廣闊前景，對于企業來講，也都是能夠愉快接受的。當然，這點就對決策者的判斷力提出了非常高的要求，因為科學決策是門藝術，依托的是決策者的知識面、經驗、閱歷、駕馭能力、靈感、性格、責任擔當等等。