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一、國產葡萄酒企業的日子不好過

國產葡萄酒的陣營不好劃分。原三巨頭的格局早已不存在了。現在格局比較混亂，未來幾年存在的變數比較大。當然，從現在形勢看，張裕、長城、威龍基本算是代表了中國葡萄酒的第一陣營。但張裕是一枝獨秀。

從中報看，張裕、中國食品、威龍、通葡、中葡、莫高、樓蘭、芳香等營業額都比去年同期增加了，從表面的數字看是好的，但仔細分析卻很揪心。而伊珠、法賽特、太陽谷、通天、原歌等都出現下滑，有的下滑幅度還比較大。

張裕的營業收入27.67億元同比增長0.51%，利潤同比卻下降了3.59%。中國食品酒品類業務實現營收13.81億港元，同比增長7.5%，按人民幣口徑同比增長12%。但中國食品的酒類產品可不僅是葡萄酒。如果針對長城葡萄酒看，按人民幣口徑整體銷售收入其實是下降了8%。報告將此歸結于低端產品銷售收入的大幅下滑，幅度高達22.9%。

2017年上半年，通葡股份營收大增101.39%，達到4.72億，但利潤卻下滑50.60%。但是，這可不是葡萄酒的銷售。這源于通葡股份控股子公司九潤源電子商務有限公司營收增加。這家公司成立于2009年，是以銷售白酒為主的電商平臺。在阿里巴巴、淘寶、京東等各類B2C平臺上從事網絡營銷業務。在公司的介紹中定位很明確：立志做中國白酒電商運營專家。在中報中明確說明了營業收入變動的原因是子公司北京九潤源電子商務有限公司營業收入增加，使的本期營業收入增加23，810.59萬元，增加101.39%。

而2016年通葡實現營業收入5.9億元，葡萄酒營收僅僅0.79億元，比2015年同期下降37.62%，毛利率下降10.94%；

中葡方面，上半年營業收入1.91億元，公告同樣明確表示，增長51.54%的原因主要是控股子公司徐州中信國安電子商務有限公司新增收入所致。去年10月20日中葡公告，公司擬與徐州市通源電子商務有限公司在徐州市共同出資3500萬元，設立徐州中信國安電子商務有限公司，中葡占股85.71%。國安電商經營范圍為：網上銷售；預包裝食品(憑許可證經營)、生鮮食用農產品、日用品等。

相比之下，樓蘭2017年半年度報告顯示，實現營業收入4008.16萬元，較上年同期增長22.93%；毛利率為61.68%，去年同期為54.31%，利潤119.33萬元。2016年樓蘭酒莊的營業收入為1.33億元。

威龍的營業收入為3.94億元，較上年同期增加5.60%。主要原因是銷售渠道的拓展和促銷力度的增加所致。但威龍的銷售費用較上年同期卻減少5.33%。

芳香莊園報告期內公司實現營業收入0.21億元，營業收入同比增長3.82%，主要系公司不斷挖掘客戶和占有市場份額，同時公司品牌逐漸獲得市場認可，進而使銷售業績較上年同期有了一定的增長。

像太陽谷2017年上半年營收為657.86萬元，同比下滑42.96%；原歌酒莊258.75萬元，同比下滑46.42%；法賽特157.8萬元，同比下滑68.71%；通天酒業營業收入為0.81億元，同比下滑54.5%；伊珠股份0.22億元，同比下滑6.10%。

如果按照利潤來看，張裕、通天、芳香、通葡、中葡、法賽特、原歌、太陽谷都同比下降。

整體來看，很多企業的業績增長并不“實”，有的企業增長是“虛胖”。總體看，國產葡萄酒的銷售是不理想的，特別是中小企業，其中特別是酒莊，日子并不不好過。

二、走向“國際化”，紛紛跑馬圈地

總體來說，像張裕、中糧、威龍等這些企業，通過資本的力量不斷跑馬圈地，通過整合渠道資源強化自身的優勢，未來，只能說競爭優勢會越來越明顯。這一點要引起很多企業的注意。

大消費時代的來臨，我們看到的是中國葡萄酒正在換擋提速。中國市場其實就是國際化市場，但目前都還沒有真正國際化運作。國際化不是單向的，是雙向的作用。隨著越來越多的國外企業進入中國，甚至在中國設廠，也有越來越多的中國企業進軍國外投資，導致兩者不斷融合，國際化程度不斷加深。

可能有一天，我們所看到的市場上某某進口暢銷品牌，背后是中國企業的投資。國際化已經不是趨勢，而是事實。葡萄酒原本就是一個全球化的產業，注定要走上國際化的路線。

對中國葡萄酒企業來說，現階段真正比拼的主要有兩個：一是原料基地；二是品牌建設。很多企業特別是大企業，都在積極推進進行“全球化”擴張。2016年，威龍股份定增6億元主要用于澳大利亞6萬噸優質葡萄原酒加工項目。掀開了正式進軍海外上游的序幕。

2015年初，張裕在位于山東煙臺的總部設立了五大葡萄酒事業部，分別應對位于法國、西班牙、意大利、澳大利亞和美洲五大海外葡萄酒產地的對外投資主體，試圖在全球所有優質產區均有布局。

張裕過去5年完成了旗下十大酒莊的布局，張裕總經理周洪江公開表示，未來5年張裕將在全球17大產區再布局20家酒莊，以實現葡萄酒高端布局的藍圖。

張裕在去年收購了西班牙里奧哈產區的愛歐公爵酒莊后，海外擴張計劃仍在繼續。張裕今年在智利成立公司，并以此為平臺收購智利貝斯酒莊下屬三家從事葡萄酒業務的子公司。同時，張裕半年報也提出將積極探索建立海外葡萄原料基地新模式，擴大海外葡萄基地面積，增加和優化原料供應渠道，努力降低原料成本，提高原料質量。

中糧集團收購了位于智利和法國波爾多地區的兩座酒莊之后，欲再度出手收購海外酒莊。最近又瞄準了澳大利亞和美國的酒莊，據悉收購總額至少為2000萬美元以上。而中國食品酒品類板塊則是繼續“押寶”中糧名莊薈，并將著力在未來提升該部門毛利率。三年來，中糧名莊薈以強大的資源整合能力繪制了全球美酒全明星版圖，締造了進口酒領域的“豪門俱樂部”，三大品類覆蓋21個產酒國，大品牌數量達到138個。

同時，中糧名莊薈也加大了客戶開發力度，建立覆蓋全國各省級區域的銷售渠道，與客戶合作，打造以名莊薈專賣店為核心的終端銷售網絡，拉動銷售增長。完善管理體系，提升業務發展質量。

中國食品在半年報中提到，進口酒業務將在繼續擴大銷售規模的同時，著力優化產品結構，提升毛利水平，優化業務模式，提升盈利能力。

所有這些布局的核心都和原料有關。未來，葡萄酒之爭必將是原料之爭。

這一點從現在國內來看，我們的原料基地面積雖然不斷增長，但總體來說，優質原料基地是不多的。從優質原料基地的發展來看，滿足不了快速增長的國內市場的需求。所以，主要的企業都在進行“跑馬圈地”，這將是未來幾年的常態。甚至可以說，誰擁有最好的原料基地，誰就擁有未來。

三、格局的微妙變化

從中報來看未來的格局變化比較難，但結合以往的年報以及市場的現狀，多少可以看出些端倪。

1、張裕正在全球布局和市場調整

張裕上半年在國內市場實現營收26.29億元，同比增長0.16%；在國外市場實現營收1.38億元，同比增長7.6%。國外市場雖然量不大，但在上漲，這是走向國際非常重要的。葡萄酒營收比去年同期減少了，但白蘭地營收5.75億元，比去年同期增長6.47%，其他產品銷售0.41億元，比去年同期增長15.35%。

張裕凈利潤下滑的原因是營業成本、稅金及附加、銷售費用和管理費用上升的影響。為什么會上升？主要是張裕開啟了海外并購和市場調整。例如合資設立魔獅葡萄酒，出資持有85%股權，并收購了智利貝斯酒莊下屬的三家葡萄酒子公司。

根據半年報顯示，張裕購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金以及用于3個月以上到期定期存款的現金同比增加，導致現金流為負。

從這個角度看，這與市場銷售業績下滑有著本質的不同。

同時，張裕強調要進行產品結構的調整，采取聚焦策略。例如醉詩仙、解百納、酒莊酒這一條核心主線將成為未來核心產品線。結合以往情況判斷，張裕很可能會聚焦在核心產品線上，并推出升級版產品，例如解百納。同時會立足自身的營銷隊伍、營銷網絡優勢，持續強化對消費者的教育培養，包括電商的發展。

其實能夠感受到，現階段或者說這幾年，是張裕自身不斷調整和進行市場全新布局的時期，特別是海外市場的布局。

作為國內的第一大葡萄酒企業，張裕顯然是在布局未來，這是具有前瞻性的。所以，看張裕無論是中報還是年報，不要僅僅盯著數字，關鍵還要看戰略舉措。

2、威龍是在厚積薄發

威龍讓人眼前一亮的不是營業額達到3.94億元，較上年同期增加5.60%。而是銷售費用較上年同期卻減少了5.33%。凈利潤為2626.95萬元，同比增長23.90%。利潤增幅是營收的4倍多。

威龍方面表示，公司不斷創新營銷模式，深化營銷渠道建設，在鞏固和深耕核心市場的同時，努力開發新的市場，拓展新的銷售渠道。圍繞“渠道扁平化、團購精細化、執行極致化、組織垂直化”的方針開展營銷工作，堅定不移的執行老板工程套餐推廣模式，同步開展龍網工程，培養忠實的核心消費群體，提高市場占有率。

這讓我們想起了威龍2016年年報。2016年營業收入實現781，599，030.81元人民幣，較2015年同比微增5.98%。公司2016年歸屬于上市公司股東的凈利潤58，789，888.72元，同比大增40.62%。

其中有機葡萄酒營收高達407，853，843.55元人民幣，占總營收52.75%，是威龍股份主營業務按產品劃分中貢獻最大的產品類型。當時威龍就表示：主要原因是公司在市場營銷方面不斷創新，聚焦重點市場，主推威龍有機系列產品，中高端系列產品較上年增加所致。

當時威龍就強調，在市場營銷方面，要不斷創新營銷模式，主推威龍有機系列產品。堅定不移的執行“老板工程”及“龍網工程”，通過兩大工程培養核心消費群體。在經銷商模式方面，公司將優勢銷售區域的營銷渠道下沉到縣市、鄉鎮一級，并對渠道實施分類管理，以便于終端市場和消費者更接近，實現了公司營銷網絡的全面覆蓋。

并且，威龍強調將持續擴大經銷商隊伍，計劃在未來幾年內實施“千商萬店工程”，結合品牌宣傳及產品推廣，開展各項促銷活動，引領新的消費需求，提升公司產品市場占有率。經營管理方面，圍繞“提高生產效率，降低費用，提高產品質量”三大核心目標開展全年生產運營管理工作。以“提高研發與工藝水平、提升產品品質”為方向，開展技術研發管理工作。

從這個角度看，威龍繼續在深化去年的戰略。

威龍通過優化公司治理結構、提高管理水平、提升經營管理能力，在整體經營管理上有了大幅提高。2017年上半年在營收、凈利雙增長的情況下，公司成本控制良好，三項費用下降了15.81%。這是否預示著威龍開始由粗放式管理正在走向精細化運營？

看來，威龍雖然也在海外布局，但核心還是在于內部和市場的調整，屬于深耕細作，夯實基礎，提升效率。這都是未來核心競爭力的有力表現。

至于進口酒會不會成為未來市場銷量增長的新引擎，還不得而知。但可以預判，一定會成為重要的增長極。

3、樓蘭酒莊的市場化

作為酒莊，樓蘭雖然在商源收購之后這些年取得了長足的發展，但最近這幾年尤其突出。

報告期內，樓蘭實現營業收入4，008萬元，比上年同期增長23%；凈利潤約119萬元，比同期增長865萬元，增長較快。主要原因是為，產品毛利率增長較多，而銷售費用、管理費用控制較好，因此利潤較上年同期有大幅度增長。期末，公司資產總額21，163萬元，較上年下降16.76%；公司負債6，514.9萬元，較上年末下降47.19%；公司凈資產14，648萬元，較上年末增長2.32%。

樓蘭在報告中表示，要加強品牌建設，搶占市場。實施“古堡+深根”系列產品為主線的大單品策略，在浙江、新疆市場整合了近50家核心經銷商共同開發市場，加強對終端銷售渠道的掌控力。

在生產模式上，公司依照“以銷定產、以產促銷”的原則制定生產計劃。對于在市場上比較成熟的產品，生產管理部門會根據銷售子公司提供的市場行情反饋，進行未來銷量預測，制定、調整生產計劃；針對未來主推產品，生產管理部門會加大計劃產量，會同銷售子公司一起將產品推廣到市場。

在銷售模式上，采用代理經銷商銷售模式。對于代理經銷商的銷售，銷售公司根據不同區域分設不同經銷商，對于不同經銷商在銷售區域、銷售產品種類和價格等方面有所區分，以保證其產品在銷售區域內良性運轉。經銷商主要充當產品分銷的角色，目前銷售公司經銷商已形成覆蓋全國28個省市、自治區和直轄市，超過350家的銷售網絡，各經銷商的終端客戶主要包括商超客戶、名煙名酒店客戶、餐飲業客戶和零售客戶。

樓蘭酒莊一直立足釀造“中國葡萄酒”的理念，堅持走本土化、個性化的道路，開發出“樓蘭古堡”、“樓蘭酒莊”、“樓蘭深根”等知名產品。并提出“大產品、大調整、大發展”，推出更為大眾價位的主導產品“深根葡萄酒”系列，以應對經營環境的變化。

實際上，這是樓蘭新戰略的不斷深化，由高端酒莊酒轉化為到“1+N”產品戰略，并走向區域化運作+深耕細作。

樓蘭順應市場發展，采取戰略大單品的營銷策略，深耕區域市場，開發更適合大眾消費的酒莊酒，并進行品牌化運營。盡管從業績上來看，增長不是很高，但這需要時間，需要一個導入的過程，或者說還沒到爆發的時候。

事實上，采用上述策略本身要求企業要從粗放式管理走向精細化管理，要保持良好的現金流運作。

近年來，樓蘭酒莊不斷加強江浙一帶主導產品的全面布局和深化，在渠道模式上“向白酒看齊”，實現三聚焦，“聚焦區域、聚焦核心終端、聚焦消費者”。當然這也和過去的基礎有關。同時，也在推動核心經銷商實施“共好”計劃。

雖然這里也存在諸多的變數，但能明顯感受到樓蘭的市場策略是清晰的和穩健的。如果能處理好重要的環節例如管理問題和現金流問題，想必樓蘭未來的競爭力會逐漸凸顯出來。

四、一些感想

雖然這些中報還不能完全代表整體行業情況，但張裕、長城、威龍等都是中國葡萄酒的“領頭羊”。提升中國整體葡萄酒的品質，要靠中國酒莊。但中國酒莊的力量現在還很小，市場影響力是有限的。現階段中國葡萄酒的發展主要還是要靠“帶頭大哥”把它做起來。

2017年1-7月，葡萄酒進口繼續小幅上行。其中，瓶裝酒量額雙增，增幅較小，散裝酒量額增長較明顯，葡萄汽酒數量小幅攀升，金額增幅較大。瓶裝酒進口額13.5億美元，同比增長5.5%。

國產葡萄酒自1986年以來，總體是連續多年的持續增長，但是從2013年開始連續4年低迷。

每次看這些公司的年報，每家企業特別是其中部分企業，都說了要產品升級，優化結構，提升質量，深耕渠道、加大宣傳，特別是在消費升級背景下，要加強和消費者互動等等，但實際上呢？真正能夠有長遠眼光而且堅持推行做得好的企業又有多少？

誰教育了消費者，消費者就會相信誰。我們已經不驚訝的發現，全國各地，特別是發達地區，消費者普遍認為進口葡萄酒好于國產酒。這不僅是因為我們曾一度地“崇洋媚外”的后遺癥，認為國外的月亮比中國圓，很多東西都是國外的好，這也和國產葡萄酒對消費者的教育密切相關。

首先我們承認，質量不好，拿什么去教育消費者？自身都難保，誰愿意去教育消費者？但不可否認的事實是：我們的釀酒師、我們的品酒師、我們的教育課程、我們的培訓，都毫無遮掩地指向一個事實：國外的葡萄酒比我們國產的好。不是嗎？問問很多當前的活躍于市場的品酒師，哪一個不是國外葡萄酒的堅定支持者？即便他們認為國產葡萄酒中也有好的，也會越來越好。

現在在高檔場合，葡萄酒已經是第一大酒種，但拿一瓶國產酒請人喝酒仿佛是一件很丟面子的事，不好意思，這是很可怕的現象。

但這不能怪進口酒，只能怪我們自己不爭氣。沒有好的質量、沒有品牌力，如何有底氣讓人信服？

然而，這不應該是信任危機的借口，更不是信任危機的最可怕的地方。

最可怕的地方在于，我們對自己都不自信。我們已經這樣認為了，包括很多酒企自己。那么，消費者自然更加如此。而且，直到今天，雖然國產葡萄酒不斷獲得國際大獎，但這種觀念并沒有減弱。

我們的很多企業在推動有市場競爭力的產品開發上，是斷層的，力量是薄弱的。想當年的一些企業的大單品，升級換代工作基本做的都不好，難以再接再厲。

沒有具有一定銷量的大單品支撐，底盤就會不穩，市場就會分散，地位也不會建立，建立了也會丟失。

中國葡萄酒發展了這么多年，消費者能夠記住的中國品牌又有多少？互聯網時代的到來，特別是移動互聯網的普及，導致市場發生了巨大的變化。這種變化是包括品牌、渠道、傳播在內的全方位的。

然而，變化是整體層面的，國外也一樣在變化。關鍵的問題并不在這里。而真正暴露的問題在于：我們缺少品牌意識，沒有很強的品牌的運作能力，包括一些大企業。正是由于這個原因，我們的國產葡萄酒是缺乏大品牌的，缺乏大單品的，缺乏持續發展的核心競爭力的。

得未來者得天下。可能還有很多企業做得很優秀，還有很多我們不知道的事情，但愿如此。

消費者不會因為“民族的”而買單，而是用品質和品牌來買單。喝著喝著覺得國產葡萄酒不好，一次、兩次，誰還會繼續喝？一旦失守，未來如何扭轉？中國葡萄酒的分級我們談了20年，但為什么分不了？執行不下去？實際上，從產業到行業到消費者，如果分級沒有充足的說服力，你不能說服消費者，就難以真正起到作用。

當然，這里有政府的推動力量。我們能夠理解的是：這是長期的工作，不是一蹴而就的。

很多企業特別是酒莊，熱衷于獲獎，但在企業戰略、營銷策略、產品開發、和消費者互動傳播等很多方面，是落后的。很多企業特別是酒莊其實是缺少營銷的，這和莊主直接相關。

中國的白酒是北方影響南方，但葡萄酒的確是南方影響北方，是發達城市影響落后城市，因為葡萄酒是“盛世文化”的產物。但在發達的城市，在葡萄酒消費的主流城市，每天都有不同國家的葡萄酒品鑒會、推薦會，但我們的國產酒卻少之又少。是怕花錢還是沒底氣？是不愿意覺得沒效果還是有更高的營銷手段讓消費者認知？

總之，市場不是哪一個企業的市場，是共同的市場，大家面臨的市場環境是一樣的。但幾年過去后，高低立判。國產葡萄酒在新一輪的葡萄酒大發展時代，一定要抓住機遇，否則，失去的不是一點銷量的問題，而是未來。

未來幾年，結果就會逐漸顯示出來，國產葡萄酒企業中有一部分做得好的，會脫穎而出，形成全新的格局，到那時，很多企業想追趕，一定要付出更大的努力。