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H葡萄酒有限公司是一家實力卓越的葡萄酒生產(chǎn)商，H公司在渠道建立初期，選擇分銷商的層次參差不齊，大多數(shù)是從個體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)。目前，渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到H公司業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括：

責(zé)任沖突

在H公司的分銷商隊伍里，有許多資格比較老的合作伙伴，當(dāng)他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營心態(tài)往往會發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意投入全部精力銷售H公司的葡萄酒，轉(zhuǎn)而主推那些利潤較高和市場需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象。并且這些實力強大的分銷商也沒有時刻與廠商分享市場信息，市場進(jìn)展情況反饋緩慢；那些愿意大力銷售H品牌葡萄酒的分銷商則實力有限，難以達(dá)到廠商的期望值，處于有一單做一單的情況，自然不會在市場拓展上有很大的斬獲。而H公司作為廠商，有時候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對分銷商在運作上的指導(dǎo)，極大影響了合作伙伴對供貨商及整個渠道的信任。

價格沖突

葡萄酒行業(yè)內(nèi)的市場競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出白熱化狀態(tài)，市場重心逐漸向消費者傾斜，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時必須提供給顧客比較之后認(rèn)為的合理價格。由于品牌、釀造工藝等多方因素的制約，H公司的價格政策是有底線的，而分銷商總是誘導(dǎo)廠商盡可能地讓利來保證自己的利潤，并且在銷售過程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價格策略。而H公司在制定產(chǎn)品價格和利潤指標(biāo)時為保證自己利益，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長期共贏，其價格政策也難以博得分銷商的認(rèn)同。因此，H公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點和銷售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價格沖突。

服務(wù)沖突

對于葡萄酒企業(yè)的零售終端來說，決定銷量高低的最緊要工作就是保障交貨周期，及時而迅速地交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場的重要保證。而H公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進(jìn)行備貨，有時因節(jié)假日或天氣突變引起交貨周期延遲而無法履行對終端客戶的承諾，造成商機喪失。在倉儲物流服務(wù)上面，H公司希望分銷商對產(chǎn)品做一定量的庫存準(zhǔn)備；而分銷商則希望H公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉庫，隨時保證庫存供應(yīng)，目的是降低自身的庫存成本。廠商和分銷商都從自身利益出發(fā)去思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

渠道沖突的解決方案
 

像H公司這樣有一定實力的葡萄酒廠家，有時候也會變成相對弱勢的一方，即使?fàn)I銷渠道都是由該公司自己來設(shè)計，但其營銷功能和市場主導(dǎo)力量更多分配在整個渠道系統(tǒng)中，H公司要達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，必須加強對渠道成員的影響與控制：

1)避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商；避免形成渠道成員中一家獨大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷商力量過大時，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達(dá)到平衡力量目的。

2)必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價、折扣、重要終端的把控等，H葡萄酒公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，并直接參與重要終端的大型促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態(tài)。

3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標(biāo)合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應(yīng)該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間；在促銷及品牌推廣上，廠商需要給經(jīng)銷商一定的人力支持；對于業(yè)績好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎勵等；除了這些金錢方面的，廠商還可以在售后服務(wù)支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。

4)利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每個企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多經(jīng)營H葡萄酒品牌的分銷商成立時間不長，但他們也關(guān)注廠商的信譽和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠(yuǎn)發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，H公司在培養(yǎng)分銷商時就應(yīng)強調(diào)公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認(rèn)識到企業(yè)是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟實力和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標(biāo)。

5)H公司應(yīng)從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品銷售等方面對分銷商的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)知識來進(jìn)一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系。

6)采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。H公司應(yīng)根據(jù)分銷商的綜合實力及合作態(tài)度等對其進(jìn)行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎勵力度；對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強了對渠道的控制。

解決渠道沖突的具體措施
 

H葡萄酒公司應(yīng)通過以下措施來解決渠道沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1)打造一個由葡萄酒廠商和分銷商組成的利益一體化的渠道管理體系。渠道成員不是一顆棋子，葡萄酒廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠商和分銷商雙方的地位才能得以平等。

2)在多級渠道結(jié)構(gòu)中，實行級差價格體系。廠商可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層級的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤。具體來講，H公司應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價、出廠價、批發(fā)價及零售價等綜合價格體系。

3)H公司制訂營銷策略時，應(yīng)深入了解市場，全面地考慮價格、渠道、消費者需求等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會根據(jù)實際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。

4)渠道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會彼此的困難，從而可大大緩解雙方矛盾。

5)葡萄酒廠商在進(jìn)行渠道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽、價值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價值鏈。

6)都說溝通是解決沖突、矛盾的潤滑劑，渠道成員之間的溝通不能只是單純地廠商向分銷商傳達(dá)新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：

①廠商研發(fā)新品時可以征求分銷商的意見，對于消費者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán)；

②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N商；

③廠商應(yīng)該積極地、及時地獲取分銷商的庫存信息，指導(dǎo)他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對于分銷商的滯銷產(chǎn)品應(yīng)給予促銷指導(dǎo)；

④廠商和分銷商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。