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2017年，茅臺不斷刷新股價和市值新高，一度創歷史新高，而各級酒企也是漲聲一片。諸多酒企紛紛預言或布局新的次高端機會，省級龍頭酒企加快板塊整合，小區域酒企提前享受大單品紅利，歷史爆款迎來了新升級、新活力、新生命。旺銷的春節檔市場酒業銷售出現冰火兩重天現象，兩極分化再一次加劇。值得關注的是，白酒行業整體呈現出二次“量價齊升”現象。

而與白酒業回暖明顯形成反差的，是酒業出現“用工荒”。2018年春節期間，筆者發現朋友圈里很多酒企發布了人員招聘信息，不少渠道商發布人員招聘信息，諸多主流媒體機構同樣發布了人員招聘信息，甚至不少營銷咨詢機構也出現了史無前例的“用工荒”。年后出現跳槽季在意料之中，但是，酒業出現如此大規模、多層面“缺人”現象實在耐人尋味，讓人忍不住想問問：人都去哪兒了？

2018開年之際全行業都在“缺人”的本質為哪般？

缺少一個叫“保鮮”的組織和機制

組織保鮮？其實就是人員或組織成長的可持續性，往小了說就是時刻保持人員和組織的活力，往大了說就是人力資源這個企業戰略施行的核心動力夠不夠足？組織的保鮮機制如同企業這臺機器的保險絲，具有調整企業各功能模塊的粘性作用。

組織保鮮三大痛點：眾所周知，如今社會專業化分工程度越來越高，專業的人做專業的事進行專業的分工與協作是社會發展規律之一。同樣，酒企也需要有一個站在全行業看“自己”的覺悟。目前，中國酒企仍然是較為傳統的行業，遠沒有服裝、家電、飲料行業先進，缺乏有效的組織保鮮機制是較為正常的。當下，不健全或空缺人才孵化機制是“本質”痛點，所以企業發展缺失了核心動力，幾乎都是靠挖墻腳填補組織空缺，靠直接換血逃避業績空缺，更是靠拔苗助長實現執行力空缺。

大部分酒企，幾乎沒有合理的人才晉升通道是“隱形”痛點。組織架構的不穩定、隨意更換成員、亂調整、亂決策是導致人員晉升不暢的弊病，晉升的天花板缺失嚴重阻礙薪酬、績效、激勵等模塊的引導作用。方式單一、動作粗暴、水平低下的人員管理是“補刀”痛點，傷人又傷己。管理層習慣了對外部（市場渠道方面）使用直接利益的促銷方式，引入到對內部員工采取同樣的“單一利益”管理方式，使得組織管理、組織信仰均一切向錢看！團隊的意義嚴重缺失，團隊的成員失去原本的組織鮮活能力。

組織保鮮七字訣：穩定、統一、可持續。我們常說標準，其實標準的意義在于讓處于不同段位的我們找到一個參照物罷了。看看我們自己在什么地方，如果要去一個新的地方還有多少路途。筆者認為組織保鮮的基本標準至少要達到：組織架構的穩定、組織原則的統一、組織成長的良性可持續。七字訣是一個低配版的標準，更是一個基礎中的基礎，不過經驗說明很有效、很管用。需要強調的是，企業管理者需要深刻理解何為組織架構、組織原則及組織的成長。

建立組織保鮮機制的三大關鍵點

對于組織保鮮機制，除了防范風險之外，對組織的保鮮才是根本。那么，如何在復雜的新環境面前保持組織機制的保鮮呢？

第一，保持組織的多樣性，目的是為了降低組織的崩盤風險。首先，組織的多樣性可以是復雜的部門或多組織，但絕不是一味地為了權衡而權衡的組織掣肘（除非你的企業已經是靠資源或者規模產生價值的階段了）。例如，不同功能的崗位構成了完善的組織職能，避免業務模式的單一；其次，我們常說雞蛋不要放在同一個籃子里，其實這是一個基本的風險防范措施。例如，有一個團隊集體跳槽入職某企業，必須將其打散、同化、融合，這方面相信吃過虧的企業主不在少數。再者，組織成員的不同性格、不同水平、不同愛好、不同能力乃至不同性別，都是組織多樣性的基礎，我們要有容納“不同”的胸懷。例如，不要盲目地全盤否定或者全盤贊同，不利于組織的可持續性成長。

第二，保持組織的活力性，目的為了激活組織各個模塊的功能化。例如，針對某大型上市公司、老牌國企、中國歷史名酒這樣的酒企，我們提出了具有針對性的《三三制》組織保鮮機制，即組織由三分之一子弟兵抽調、三分子一社會招募、三分之一高校選拔，并通過標準化方案系統性地解決了老團隊忠誠但是散漫的問題，社會性人才資源多但是忠誠度低的問題，校園型人力有活力但是容易被老團隊同化等問題。

第三，保持組織的責任性，酒企的核心是在商言商，唯一目的是為了更好地賣酒。在很多新風口、新機會、新財富的刺激下，不少酒企搖身一變成了最會炒作的公司、最會辦展會的公司、最會講故事的公司、最喜歡接待政務參觀的公司等等。其實，無論是員工還是企業主，如果一直這樣下去的話就不是好事了！如何更好地賣酒是我們的主業，更是我們的第一責任，需要時刻認清楚。例如，酒業的博物館板塊無論建設得漂亮與否，其責任是通過做好吸引游客、接待游客，賺取更多的酒業衍生消費。酒業團購模塊是銷售為主的意見領袖圈層共振，基礎辦事處模塊的核心是抓取核心終端、抓取市場引導的銷售拿單。市場部是以年度營銷戰略目標為中心的聚焦推廣和品牌建設。后勤功能（含財務、供應鏈、銷售管理、信息中心、生產環節等）均是服務于一線銷售的大后方，服務是第一職責。明確組織各模塊的職責，才能更好地講好身上的責任。例如，我們在營銷會上常常看到財務說他們最懂得做銷售，銷售部再三強調企業如何開展品牌建設，市場部說我們應該如何開展客情維護等等。

如何在短時間內看清楚你的人員或者組織是否能和你一起干事業，這個比較難。但是，如何讓你的組織具有保鮮機制，更好地留住人、培養人、用好人，是有很多方法可尋的。人是萬物根本，如果人的事情搞不好，再先進的管理、軟件、激勵機制都是浮云。人員和組織穩定是酒企的第一大事，需要重視，更需要從根本上加以左右。