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讓人痛心不已的寶馬智能輪胎

大家都知道，寶馬汽車曾經推出過一款智能輪胎，這種輪胎與普通輪胎的最大區別是：輪胎漏氣時汽車會自動報警，而且在持續漏氣的前提下，通過智能系統可以鎖死漏氣孔，讓汽車持續運行200公里左右。

這種輪胎以其安全性受到了市場的歡迎，但沒有過多久，這種火爆銷售的智能輪胎就銷聲匿跡了。進一步了解發現，這種智能輪胎的優點是安全性。缺點是補胎需要專用工具，普通補胎工具不能用，而且這種智能輪胎的補胎工具非常貴，一般維修部不愿意購買。

當用這種輪胎的車主出現漏氣之后，跑了很多地方也找不到能補這種輪胎的。就非常惱火，直接把這種輪胎扔掉了。因此，最后這種輪胎也就退市了。

令人幸福的電影院數字放映系統

在數字放映之前，電影放映機都是用的膠片。膠片除了比較昂貴之外，就是運輸麻煩，傳遞的時間長，效率低。

后來數字放映系統出現，相比之前的膠片放映，數字放映系統的優勢是成本低、數字傳輸、方便快捷、無損傷，而且數字畫面更清晰、逼真。劣勢是需要影院更換放映系統，將膠片放映機改為數字投影儀。這種更換的成本非常高。

問題是，制片公司非常急切更換，但是影院因為更換成本太高，不愿意換，還堅持用膠片放映機。怎么辦?數字放映系統成功地解決了這一問題。

為什么?因為生態思維。

解決問題的辦法是：制片方和影院放映方共同出資，通過第三方成立了一個基金，共同出資將膠片放映系統更換為數字放映系統，包括需要改造的屏幕以及其他設備。因為數字放映系統帶來的觀影效果增加，制片方、放映影院以及投資方，共同分享票價提高以及電影觀眾增加的收益。

反觀寶馬智能輪胎退出市場，不難發現，是因為生意思維，交易雙方均不愿意為共同收益或者未來更大的收益付出。寶馬智能輪胎之所以退出市場，不是因為沒有需求，而是因為合作者之間是一種生意思維，即你多我少。

案例2：從賣產品到賣問題解決方案

傳統企業的思維認為，我就是某某產品的專業供應商，提供的就是產品。而現代型企業認為，我們提供的不是產品，而是用戶問題的解決方案。

2014年，我們曾經咨詢服務過一個賣魚缸的企業。這個企業之前的用戶多為BOSS用戶、集團用戶等等。自限制“三公消費”以后，該企業生意急轉直下。企業一籌莫展，在偶然的一次飯局上，我們與企業負責人相遇，得知我們是做咨詢策劃的，企業負責人欣喜若狂，我們一拍即合。

十多年的咨詢策劃經歷告訴我們，企業的迷茫和困頓均來自于“簡單的問題復雜化了”。同時，忘掉“本質之宗”導致不會萬變，上演了“刻舟求劍”和“掩耳盜鈴”的故事。

我們從幾個問題開始，解開魚缸的困局，在一年時間讓企業重現輝煌：

經典三問：

第一問：顧客為什么買魚缸?從營銷的本質說起，顧客買的不是魚缸，而是鮮活的魚帶來的美好心情。

第二問：買魚缸的顧客最大的煩惱是什么?不會養魚，魚經常死。

第三問：怎么把魚缸賣給顧客?

問題清晰之后，方向非常明確，正如重構理論描述的一樣，方向確定之后，方法決定命運。

怎么解決魚缸的困頓呢?三大步解決現實中的困境。

第一步，按照之前買魚缸的顧客數據庫，實施電話回訪，問魚缸使用的狀況和養魚的狀況。結論正如所料，37%買魚缸的顧客還在養魚，43%買魚缸的顧客已經是魚缸還在，魚缸里沒有了魚，20%買魚缸的顧客已經把魚缸當成垃圾扔了。

第二步，向37%正在養魚的魚缸顧客傳遞信息，以后養魚過程中有什么難題，盡管咨詢我們，我們開始對魚缸做售后了，并且每周上門對買魚缸的顧客做一次魚缸和魚的維護。向43%魚缸還在已經沒有魚的顧客承諾，以后我們負責給顧客養魚，包活，前提是只要買我們的魚，包括魚食、魚防疫藥品。針對20%已經把魚缸當成垃圾扔掉了的顧客，也做出上述承諾。

結果，37%正在養魚的魚缸用戶中有50%的購買了新品種的魚，包括魚食、魚防疫藥品。43%的魚缸還在已經沒有魚的顧客100%購買了魚。20%已經把魚缸當成垃圾扔掉了的顧客中50%的顧客又重新買了魚缸、魚、魚食以及魚防疫藥品。

在加大售后服務之后，我們又實施了養魚經驗傳播，同時針對現有顧客推出轉介紹免售后服務費的活動。

有了強大的魚缸顧客之后，我們通過導入社區商務的方式實施“跨界打劫”，從洗車和修車等60多個項目對現有顧客“溫柔了一把”。

這樣不僅沒有引起顧客的反感，反而增加了粘性，我們又順勢以“顧客發展顧客，顧客服務顧客”成立了各種興趣和愛好社區商務，進一步引入了“國學教育”、“親子教育”等社區組織，以顧客的需求為圓心重構供給價值鏈和需求價值鏈。

案例3：除了賣產品，你還能為客戶提供什么

一個酒商成功的背后是因為“醉翁之意不賣酒”。

自政府限制“三公消費”之后，很多酒企和酒商出現了“門可羅雀”的現象。離開政商關系團購支撐之后的酒企和酒商如何重生?

“JH”2012年之前也是一個傳統酒商，而且也是以政商務團購為主，頂峰時期大概營業額7000萬元，而且處于擴張期。面對突如其來的“寒冬”怎么度過呢?

偶然的一次交流之后，我們說，賣酒仍然是個幸福的事業。原因有很多，一是酒水的市場容量大;二是酒水行業是個“日不落產業”;三是酒企和酒商仍然是投資回報最高的產業……

如果說做酒企酒商都覺得沒錢賺，那么，換任何一個行業也賺不到錢。

“JH”的董事長就問，下一步該怎么做呢?

我們說，市場化是酒企和酒商的唯一出路。只要離開政商務關系你還能增長，就解決了根本問題。我們進一步給出的答案是：未來一定是從“得渠道得市場轉變為得顧客得市場”。酒企和酒商必須從經營渠道轉向經營顧客，要從顧客數據庫經營與營銷開始。

“JH”董事長要求合作，而且必須是深度且和結果掛鉤。

投入工作，仍是“經典三問”：第一問：顧客為什么來你這里買酒?因為這些年沒有比顧客買酒更方便的事了。

第二問：除了之前的政商務渠道，誰還是你的顧客?

第二問：除了賣給顧客酒，你還能提供什么附加服務?

第一問他們給出的答案是：只賣真酒。我們反問：哪一家說的是只賣假酒呢?大家都在說只賣真酒，而且在現在的市場環境下，真酒也很難賣。

第二問他們給出的問題是：團購是主要顧客。如何維持現有團購顧客呢?我們給出的答案是：歸零。現在就說咱們是零起步的酒商，該如何重新獲取龐大的顧客群體呢?

第三問卻出現了“一語驚醒夢中人”的意外收獲。他們說，過去的附加值就是“回扣”和“客情關系”。

我們說，如何離開政商務，就不要談賣酒，談用戶的痛點和解決方案，做到“醉翁之意不賣酒”也就是“無心插柳柳成蔭”。

經營顧客需要三大步：

第一步：像玩積木一樣實施顧客數據庫分類。第一個切面：把顧客按照行業和職業分類。一是非酒類企業用戶。二是非酒類商業用戶;第二個切面：按照愛好分類。如象棋愛好者、書法愛好者、養生愛好者;第三個切面：按照顧客買酒之外的“痛點”分類。如子女教育、婆媳關系、夫妻關系。

除了賣酒我們還能為顧客提供什么樣的附加值服務，這句話就是為了改變傳統廠商的產品買賣的交易式思維。

我們給出的方案：

1、針對生產企業和商業企業給出經營能力提升。通過組建專家顧問團的方式，實施私董會、研討會、免費培訓的方式，為顧客提供賣酒以外的服務。僅2017年，這種活動就舉辦了100多場次。

效果可以用一個細節描述一下：我們走進一家食品企業老板的辦公室，進門之后看見辦公室里有一箱酒，明顯不是從“JH”那里買的。我們假裝沒有看見，而這個老板第一句話就說：別誤會啊，這箱酒是一個酒商專門送過來，并且天天打電話要過來溝通下，我都婉言謝絕了。這是我上午不在辦公室的時候送過來的。

這個老板繼續說，你們服務這么好，為我做了這么多，要是從其他地方買一箱酒，一定會心里覺得愧對你們。

2、 針對愛好切面，實施了社區商務的模式，為愛好者組織各種活動，并且緊密做好平臺作用和服務，僅2017年就組織了近200場各種活動。同時，這種費用開支是用過去的打折促銷費用轉換回來的。

3、 針對子女教育、婆媳關系、夫妻關系，開展了“子女教育訓練營”、“婆媳關系孝道文化國學班”、“夫妻關系今生來世陪伴之旅(巧妙地融入了酒企工業體驗游)”，僅2017年組織300多場。

寫到這里，大家很想知道2017年“JH”取得了什么樣的經營成果。我們可以信心滿滿地說，2017年營業額突破了7個億，凈利潤3000萬元。

這種成果，是不是值得在困境中掙扎的企業深思和行動呢?

(作者系重構理論創始人，觀峰咨詢董事長，近期著作有《重構：互聯網迷途下的企業重生之道》、《重構：快消品企業重生之道》。)