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組織形式?jīng)Q定企業(yè)獲取價值的聚焦點，組織是時代的產(chǎn)物，每個時代都有每個時代的組織形式導向和組織價值的聚焦點。

歷經(jīng)40年的長足發(fā)展，中國經(jīng)濟不僅進入“新常態(tài)”，而且進入“新時代”。這個時代的經(jīng)濟特征是“總量過剩，結構（個性）不足”。“總量過剩”不僅意味著供大于求，更意味著需求稀缺；“結構（個性）不足”不僅意味著需求結構多層次、個性化，更意味著大量的未被滿足的需求出現(xiàn)。

顧客導向時代，滿足多層次、個性化的需求就要求企業(yè)的組織形式改變分工式的矩陣式，實施以顧客為圓心的協(xié)同式同心圓組織。

生產(chǎn)導向時代：生產(chǎn)效率最大化

矩陣式組織是基于大生產(chǎn)時代的分工組織，物質(zhì)短缺時代是以生產(chǎn)為導向，強調(diào)分工。矩陣式組織架構強調(diào)企業(yè)產(chǎn)、供、銷按照各自的職能分工，各自實現(xiàn)自身職能的最大化。分工為了提高效率，實現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化。

分工為了提高生產(chǎn)效率

如福特汽車的崛起，基于生產(chǎn)組織流程化帶來的崗位專業(yè)化。

發(fā)明汽車是對人們出行的需求預判，人們出行不是需要更快的馬車，而是需要出行更快的工具。汽車作為出行工具開始工業(yè)化之后，1903年，亨利福特先生就以生產(chǎn)工人也能買得起的汽車為目標，用最大化的效率實現(xiàn)成本最小化。因此，福特從生產(chǎn)效率能夠最大的“T”型車開始，以“流水線”生產(chǎn)作業(yè)模式實現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化。

因為福特做到了生產(chǎn)效率最大化，所以福特汽車在生產(chǎn)導向時代成為了領跑者。

生產(chǎn)崗位專一化是生產(chǎn)效率最大化的保證

有了“流水線”生產(chǎn)作業(yè)模式還遠遠不能生產(chǎn)效率最大化，按照“流水線”的生產(chǎn)作業(yè)模式，讓每個生產(chǎn)崗位的流程效率最大化才是真實的目的。于是，亨利福特先生就給每個崗位明確的分工，每個崗位只干一件事，讓每個崗位的工人都最熟練本崗位，就是專業(yè)化。

生產(chǎn)導向時代，流程化的分工和專一化的崗位作業(yè)模式是效率提高的核心要素。

營銷導向時代：市場效率最大化

營銷導向時代，強調(diào)以市場為中心，實施內(nèi)部組織和外部組織市場化。

隨著生產(chǎn)效率的提高，從物質(zhì)短缺到了物質(zhì)豐富，供需基本接近平衡，這個時代，產(chǎn)量不是問題，銷量成為企業(yè)發(fā)展的主要制約因素。

營銷導向時代就是營銷是企業(yè)龍頭的時代。這個時候，從以產(chǎn)定銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N定產(chǎn)。企業(yè)的組織體系自然從內(nèi)部的生產(chǎn)效率轉(zhuǎn)向了營銷效率。

這個時期，企業(yè)在研究營銷效率的同時，也開始以市場的視角，在組織內(nèi)部強調(diào)的內(nèi)部市場化，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的競爭力和活力。

實現(xiàn)內(nèi)因決定外因和外因反作用內(nèi)因的客觀發(fā)展規(guī)律。

豐田以營銷效率超越福特的生產(chǎn)效率

豐田是繼福特之后的后起之秀，所有后起之秀挑戰(zhàn)成功都是基于比較競爭優(yōu)勢。

豐田在實現(xiàn)與福特生產(chǎn)效率相當?shù)臅r候，開始以營銷的視角審視外部效率。

從市場模式的角度看，福特的市場營銷模式是和代理商分工的模式，即交易式銷售。豐田系統(tǒng)的研究福特之后，提出了廠商一體化模式，以廠商一體化的模式提高營銷效率。

廠商一體化結束了簡單分工的交易式銷售，在市場營銷方面實現(xiàn)了效率最大化。生產(chǎn)企業(yè)開始深入市場服務流通企業(yè)提高渠道效率，加快商品的流轉(zhuǎn)速度。豐田以“速度沖擊規(guī)模”為戰(zhàn)略迅速超越了福特。

在中國大陸，1998年至2002年，TCL和長虹在電視機市場展開了一場市場營銷競爭。

在起步的時候，長虹領先。TCL為了超越長虹，借助人大商學院教授、博士生導師包政的咨詢，引入“深度分銷模式”，實現(xiàn)渠道效率最大化，也是以“速度沖擊規(guī)模”的市場營銷戰(zhàn)略，快速擊敗了長虹。

海爾內(nèi)部市場化為外部市場營銷重構比較競爭優(yōu)勢

也就是在TCL大戰(zhàn)長虹的時期，海爾在內(nèi)部標準化和專業(yè)化的生產(chǎn)運營領先的基礎上，開始實施內(nèi)部市場化，以生產(chǎn)是采購的客戶、營銷是生產(chǎn)的客戶等內(nèi)部考核體系再造，實現(xiàn)內(nèi)部在分工的基礎上，實現(xiàn)內(nèi)部組織的協(xié)作效率和價值最大化，實現(xiàn)了為外部市場營銷“助力”的策略。

顧客導向時代：顧客價值最大化

當前，中國市場的基本特征是“總量過剩，結構（個性）不足”，這個大的供需背景下，“溫飽型需求”得到了最大化滿足，而“享受型需求”處于未被滿足且高速增長的狀態(tài)。需求的結構性和個性化，是企業(yè)面臨的最大機會。而基于“溫飽型需求”的同質(zhì)化競爭就是最大的陷阱。而且，傳統(tǒng)企業(yè)往往因為“傲慢與偏見”無視這種機會，還是以“老子天下第一”的姿態(tài)面對市場。這就是后起之秀打敗“前面老大”的底層邏輯。

物質(zhì)過剩時代是以顧客為導向，強調(diào)組織協(xié)同能力以滿足需求的個性化、價值化，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略從經(jīng)營市場到經(jīng)營顧客的戰(zhàn)略重構。

從分工轉(zhuǎn)向協(xié)同

前文已經(jīng)強調(diào)，分工就是為了提高企業(yè)工作效率和專業(yè)化，而顧客時代強調(diào)的是協(xié)同獲取顧客價值。

今后很長一段時間，顧客導向時代就是顧客個性化需求時代，顧客需求個性化就是要改變大規(guī)模、工業(yè)化的分工效率模式，轉(zhuǎn)向協(xié)同的顧客價值模式。

仔細思考一下，當前“行業(yè)蕭條，市場繁榮”背后的深層次是什么？

“行業(yè)蕭條”的背后是“溫飽型需求”的“斷崖式”下跌，即使是“跳樓價”也難以讓需求“倒退”。

“市場繁榮”的背后是“享受型需求”的“井噴式”增長，國人在日本的“馬桶蓋事件”，國人出國“瘋狂購”就是證明。

從單純的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)闉轭櫩吞峁┊a(chǎn)品背后的解決方案

某種意義上說，分工是為了生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，協(xié)同是為了為顧客提供產(chǎn)品背后的解決方案。分工是為了生產(chǎn)和銷售最大化，協(xié)同是為了顧客價值最大化。同時，協(xié)同的另一個目的是顧客價值的最大化獲取。

可以肯定地說，不能為顧客提供解決方案，單純地通過產(chǎn)品滿足需求已經(jīng)是“明日黃花”了。

（作者系企業(yè)重構理論創(chuàng)始人，觀峰咨詢董事長，近期著有《重構：從為什么到怎么辦》，《重構：互聯(lián)網(wǎng)迷途下的企業(yè)重生之道》，《變局下的白酒企業(yè)重構》，《重構：快消品企業(yè)的重生之道》，溝通方式：微信號：GFZXYYH）