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每次提到新零售的時候，對于經(jīng)銷商來說都是一種痛苦，因為新零售要求線上與線上的融合互動，而這勢必會觸動廠商之間利益分配的機制問題，廠商之間的關(guān)系被重塑。

“屋漏偏逢連夜雨”，在廠商關(guān)系問題之外，在新零售時代的傳統(tǒng)經(jīng)銷商還至少面臨著五大壓力與挑戰(zhàn)。

所以，當(dāng)很多經(jīng)銷商老板抱怨說生意越來越難做的時候，筆者一點也不感到驚訝，反而對他們充滿了理解甚至是同情。

那么，經(jīng)銷商老板到底面臨哪五大壓力，在當(dāng)前的市場環(huán)境下還有沒有轉(zhuǎn)型的機會，又該如何轉(zhuǎn)型?且聽筆者為各位看官一一道來。

消費者變化的壓力

張瑞敏曾經(jīng)說過一句話，叫做“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，海爾是讓人尊敬的一家企業(yè)，面對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，海爾很早就開始轉(zhuǎn)型做“人單合一”的實踐。

筆者覺得，對于任何一家企業(yè)來說，想要把握時代的脈搏首先應(yīng)該是加深對消費者的洞察，在90后、00后新生代消費者崛起的時代，我們傳統(tǒng)的經(jīng)銷商老板是否能夠理解他們的生活方式和購買需求，是否還能跟這些年輕的消費者平等對話?這是個比較殘酷的話題，不是你不夠努力，是時代拋棄了你。當(dāng)我們在傳統(tǒng)生意模式上越陷越深的時候，網(wǎng)紅店、主題店、集合店等各種業(yè)態(tài)開始百花齊放，競相爭艷。

例如，開在筆者辦公室樓下的一家泡面小店，他們所提供的產(chǎn)品就是煮方便面、泡方便面，而在筆者看來這是一件多么不可思議的事情，在筆者以往的印象里，方便面就是沒東西吃的時候，勉強填飽肚子的應(yīng)急之需。但是竟然可以有這樣一家店，而且生意竟然很好。如果你沒法理解這個時代的變化，說明你已經(jīng)老了。

當(dāng)90后、00后崛起的時候，他們的購買理念購買行為發(fā)生了很大的變化，他們絕不僅僅是購買產(chǎn)品的使用功能，你的產(chǎn)品有沒有故事，你的品牌有沒有溫度都是決定他是否購買甚至是否關(guān)注你的因素。

消費者的第二個變化就是消費升級，你會發(fā)現(xiàn)大家開始在消費的時候變得越來越理性，真正有品質(zhì)的好東西大家愿意為之付出高價格。當(dāng)然，也有人說市場環(huán)境不好，開始消費降級了。對此，筆者的看法是，消費者越來越理性了，大家很有錢但是不任性，我買的東西要物有所值，我愿意為我喜歡的東西付出高價格，但是我卻不會當(dāng)冤大頭被商家宰。

競爭對手變化的壓力

滴滴打車和快的打車血拼的時候，不管是做運營的司機還是坐車的乘客，大家都拍手叫好，因為這兩家公司實行了雙向補貼，就是既給乘客發(fā)錢也給司機發(fā)錢，一時間萬眾狂歡只剩下出租車司機黯然神傷。

可是，再后來的故事就比較“杯具”了，滴滴快的合并了，然后給乘客的補貼沒有了，給司機的補貼也沒有了，前些日子滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維還說自己虧了幾百億。且慢，是虧了幾百個億還是市場運營投了幾百個億?程維這是在偷換概念，因為滴滴打車培養(yǎng)了用戶的使用習(xí)慣，經(jīng)常出差的人離開了滴滴打車會特別的不習(xí)慣。

筆者寫了這么一大段，只是想說明一個道理，那就是有人開始不按游戲規(guī)則出牌了，他們先培養(yǎng)用戶，然后建立行業(yè)標準，最后再像割韭菜一樣收錢。

但是，再想想經(jīng)銷商老板們，我們的生意模式有創(chuàng)新嗎?改革開放40年，四十年前我們怎么賺錢的今天我們依然這么干。筆者將其總結(jié)為賣白菜的模式，一棵白菜五毛錢拿到手轉(zhuǎn)手賣六毛，賺一毛錢的毛利。

在信息不透明、物流不發(fā)達、產(chǎn)品稀缺的時代，這無疑是有效的，但在信息高度透明、物流發(fā)達、產(chǎn)品充足的今天，這已經(jīng)行不通了。所以，滴滴的玩法就叫商業(yè)模式，今天拿出來說不一定叫創(chuàng)新了，但是人家起步的時候肯定叫創(chuàng)新。

那么問題來了，你的競爭對手還在賣白菜嗎?傳統(tǒng)的很多經(jīng)銷商確實還在這么干，而新生代的經(jīng)銷商人家想怎么干就怎么干，各種你沒見過的套路和玩法。

有句話叫做“拳怕少壯”“天下武功唯快不破”。新加入的經(jīng)銷商年輕有沖勁，很多新生代經(jīng)銷商是高學(xué)歷，用新思維、新技術(shù)、新打法分分鐘秒殺。

例如筆者認識的一對年輕90后小夫妻，原來在廣東的一家工廠打工，后來回老家創(chuàng)業(yè)在鎮(zhèn)上開了一家母嬰店。每當(dāng)鎮(zhèn)上哪家有孩子出生，他們就會買上一大束玫瑰花去醫(yī)院看望產(chǎn)婦，打動了許多人，用他們的話說“我們鎮(zhèn)上的這些寶媽，可能結(jié)婚談戀愛的時候老公都沒送過玫瑰。”我舉這個例子是想說，我們的競爭對手在變化，很多年輕的經(jīng)銷商想得多、做得也多。

供應(yīng)商變化的壓力

廠商博弈一直以來就存在，特別是在新零售時代，廠商之間的矛盾與沖突開始升級，廠商之間要么抱團取暖要么分道揚鑣。廠家在天貓或者京東上開個官網(wǎng)旗艦店，客戶在網(wǎng)上下單直接動了線下實體店的奶酪，也難怪經(jīng)銷商對所謂的新零售多有微詞。只有那些真正重視并且理解經(jīng)銷商需求的廠家，才會想到合理地劃分線上線下渠道的銷量，給予經(jīng)銷商足夠的利益保護。

談到新零售時代廠商共贏，筆者所了解的企業(yè)里要重點說說TATA木門，特別是今年TATA木門推出的智慧門店，用線下門店與線上網(wǎng)店客戶資源共享互相導(dǎo)入流量的方式推動業(yè)績增長。如果說以前很多企業(yè)談新零售還是在玩概念的話，TATA木門此舉無疑將新零售落到了實處。

但并非每一家企業(yè)都能像TATA這樣廠商一體，將企業(yè)利益與經(jīng)銷商利益相結(jié)合相捆綁。

今年年初的時候，筆者受邀為一家肉食品加工企業(yè)的銷售團隊做了一場《新零售時代渠道變革與升級》的培訓(xùn)，大概的內(nèi)容就是廠家如何去渠道直控終端。因為，企業(yè)發(fā)現(xiàn)在新零售時代，信息高度透明化，物流超級便捷化，廠家可以實現(xiàn)對終端的直接對接服務(wù)，而代理商或經(jīng)銷商的價值已經(jīng)幾乎消失。對此，筆者的看法是，如果經(jīng)銷商不轉(zhuǎn)型不升級，沒辦法為終端用戶和上游供應(yīng)商創(chuàng)造更多價值的話，被廠家砍掉也是早晚的事兒。

供應(yīng)商有供應(yīng)商的利益需求，當(dāng)市場環(huán)境，生產(chǎn)技術(shù)發(fā)生了變化的時候，廠商之間的關(guān)系勢必要被重塑，如果你不強大，要么被對手干掉要么被廠家干掉。

組織變化的壓力

有些經(jīng)銷商老板并不能完全理解90后、00后員工的需求，在他們的觀念里“賞罰分明”依然是管理員工的不二法寶。

但是，就像有位經(jīng)銷商老板說的那樣，“員工每天開著寶馬車上下班，我發(fā)那點工資連油錢都不夠，這種員工怎么管?”當(dāng)物質(zhì)生活越來越豐裕的時候，物質(zhì)獎勵就顯得微不足道了，那么員工在你這里能得到哪些精神的滿足呢?比如開心快樂、尊重認可、成長進步等等，如果我們的經(jīng)銷商老板沒辦法在這些方面給員工支持的話，員工自然就會離開。

在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的潮流影響下，很多員工都想自己去折騰一把，有時想想也對，年輕的時候不折騰什么時候折騰呢?可是對經(jīng)銷商老板來說就慘了，因為這樣的話我們很難招到人，就算招到了我們也留不住。

有想法和格局的經(jīng)銷商早就已經(jīng)意識到了這個問題，因此他們開始給員工分股份、分股權(quán)，以前我們把員工叫員工，現(xiàn)在連稱呼也變了，叫做合伙人。從這點上來說，經(jīng)銷商的組織早就已經(jīng)發(fā)生了裂變，我們的組織其實是一個平臺，不僅僅鼓勵員工創(chuàng)造績效，而且還要能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的賦能和成長加速。

組織裂變，傳統(tǒng)管理方式失靈，對于經(jīng)銷商老板來說，本來管理就是很多老板的短板，那么現(xiàn)在的麻煩是我們還沒有前車之鑒，只能摸著石頭過河。

自我躍遷的壓力

躍遷這兩個字來自于古典老師的一本書。躍遷說的是在信息大爆炸的時代，我們每個人如何學(xué)習(xí)蛻變的方法，今天移動互聯(lián)網(wǎng)超級發(fā)達，我們每個人想要獲得知識簡直就是分分鐘動動手指的事情，那么關(guān)鍵還是我們怎么去學(xué)習(xí)，怎么去改變思維提升能力的問題。學(xué)再多的知識如果沒辦法轉(zhuǎn)化成思維和能力的話都是徒勞，就算你有一車的葡萄，你永遠也釀不出葡萄酒。

很多經(jīng)銷商老板都會去參加各種培訓(xùn)課程，越是生意不好的時候越要去學(xué)習(xí)，但是效果卻差強人意，為什么呢?因為你聽別人講的都有道理，可是很難實踐落地。

經(jīng)銷商老板能不能緊跟時代脈搏，首先要做的還是打破思維的問題。經(jīng)驗是負債，學(xué)習(xí)才是資產(chǎn)，筆者經(jīng)常喜歡講的一句話是“過去的成功經(jīng)驗，都是未來成功路上的絆腳石。”所以，對于很多經(jīng)銷商老板來說要敢于放棄，放棄自己的執(zhí)念。

“一切皆流，無物常住”，赫拉克利特的至理名言告訴我們“變”是永恒的，不變是相對的，經(jīng)銷商要想把生意做大做強，就是要不斷地折騰，把壓力轉(zhuǎn)化為前行的動力。