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每年的年底企業都要確定好下一年度的經營管理規劃。

面對年度規劃，企業通常有兩種心態。

一種是例行性的，因為這是每年年底都必須做的事，只不過是對上一年的延續，調整一下指標和說法而已;另一種則是“磨”和“熬”。年度規劃就是不斷修改平衡的“磨”和“熬”，過了“規劃提案會”就“萬事大吉”了。

因此，大部分企業的年度規劃只是“規”而非“劃”。

如何真正理解規劃，做好規劃，讓年度規劃成為企業戰略的“一步好棋”呢?

規劃，意思是比較長遠的全面的發展計劃，是對未來整體性、長期性、基本性問題的思考和考量，設計未來整套行動的方案。規劃是融合多要素、多人士看法的某一特定領域的發展愿景。

從規劃的本質涵義看，一方面企業的年度規劃是對未來一年工作的整體性、長期性、基本性問題的思考和考量，通過規劃完成未來一年的整套行動方案。

同時，年度規劃要融合多要素，就是將企業的內外資源整合在一起，服務于企業未來一年的發展。年度規劃不是決策層的“獨角戲”，應該是“群策群力”的“集體智慧”。

職業的原因，每年筆者都要參與近百家企業的年度規劃，我們以“破規而劃”作為年度規劃的基本準則。

年度規劃如何“破規”

我們經常說的一句話是：年度規劃不是“依規而劃”，而是“破規而劃”。

這里，先列舉幾個“典型”：

“燙剩飯式”的年度規劃

很多企業年度規劃的第一個“規”是上一年的“翻版”。就是以上一年為基本雛形，進行“添油加醋”，先做指標性調整，然后“造詞”，用“概念”自圓其說，標新立異。

我們把這種年度規劃叫“燙剩飯”。顧名思義，這種年度規劃沒有真正的理解上一年和下一年的行業市場趨勢，沒有真正把握企業下一年的機會和挑戰，是靜止的、孤立的看待企業下一年的整體工作。

“斷代式”的年度規劃

很多企業年度規劃的第二個“規”是“中規中矩”。就是沒有通過下一年的年度規劃突破上一年年度規劃的“短板”。這是一種思維僵局，認為上一年沒有做到，下一年就不要規劃了。沒有“咬定青山不放松”的精神。

事實上，一個企業的核心重點工作，尤其是戰略重點工作，往往不是一年能夠實現的，可能需要3～5年的堅持才能實現。這就要求企業的年度規劃服從并遵循企業中短期發展戰略，年度規劃不能說一年就一年，而應該是圍繞企業中短期戰略“年年說”。

“可能式”的年度規劃

很多企業年度規劃的第三個“規”是“豪言壯語”。就是沒有把目標分解成指標，把指標變成步驟和計劃。年度規劃是把思想變成行動，把行動變成指標的規劃。同時，年度規劃的核心價值就是“把可能變可控”。而“可能”變“可控”的唯一法寶是時間范圍內的指標化、數字化。

要想把“可能”變“可控”就要有“打破砂鍋問到底”的年度規劃精神，每項工作都要像剝洋蔥一樣，一層一層地剝開。也要像玩積木一樣，從不同角度把一項工作和其他工作有效的“匹配”。

“一堆事式”的年度規劃

脫離企業中短期戰略的年度規劃就極容易陷入“一堆事式”的規劃。

企業中短期發展戰略是年度規劃的“綱領”。正如我們國家的發展一樣，每年的社會經濟發展都是圍繞“五年計劃”展開的，每年的發展都要以“五年計劃”為指引，并向“五年計劃”靠近一步。從戰略的角度看，年度規劃就是“幾件事”，然后所有的工作和資源都是圍繞“幾件事”展開的。然而實際工作中，很多企業的年度規劃不能有效的將“日常工作”和“年度重點工作”有效區分，結果，把年度規劃搞成了“婆婆媽媽式”的“一堆事”。

年度規劃如何“破規”?

首先是改變思維模式，從“柱狀思維”轉變為“餅狀思維”。“柱狀思維”是瞻前顧后式的思維，這種思維總是找“依據”，找“參考”。“餅狀思維”是全局式思維，看到的是整體，根據整體決定局部。這種思維是看全局，在全局中重構自身的比較競爭優勢。

其次是重構規則，從“遵循規則”到“重構規則”。尤其是在應對競爭方面，要突破競爭規則，成為競爭規則的制定者、引領者。不要被競爭對手牽著鼻子走。我們一直認為，競爭的最高境界是“將競爭對手排除之外”。我們認真思考一下“黑馬型”企業就會明白，凡是“黑馬型”企業一定是創新競爭規則的企業，一定是立足行業系統重構自身比較競爭優勢的企業。

第三是勇于“試錯”，擁抱新事物。在年度規劃方面，企業總是以“主流思維”思考未來，忽視了很多新事物也會從“非主流”到“主流”的演變，而且這種演變是“量變”和“質變”的關系。諸如移動互聯網在傳統行業當前仍處于“非主流”一樣，一旦這種“非主流”成為“主流”的時候，一定會形成一種“聚合”的力量，上演“趨勢”打倒“優勢”的一幕。

以筆者和團隊為一個白酒企業所作的2019年年度規劃提案為例，我們提出了從“經營渠道”到“經營顧客”的經營戰略，基本路徑是“眾創空間”。打破傳統的渠道路徑依賴，圍繞“經營顧客”系統，重構企業的經營戰略和路徑，通過做“圈層”的方式，把消費者做成消費商，然后實現“萬人眾創”，三年內實現再造一個企業戰略。

企業一定要明白，未來不是過去的簡單重復。過去決定企業發展的規則要素是資本和市場法則，而未來決定企業發展的規則要素是知識、見識和高度互聯的移動互聯網法則。

年度規劃是謀定而“劃”

年度規劃一定是圍繞企業中短期戰略“謀劃”。年度規劃只是企業發展歷程中的一個時間“節點”，是企業戰略進程中的“一站”。

脫離企業戰略，不能成為企業戰略目標“遞進”的年度規劃，都不能稱作年度規劃。

從企業中短期發展戰略看年度規劃，年度規劃就會很清晰。單純的就年度規劃說年度規劃就會“循規蹈矩”。因為企業的中短期戰略是通過若干個年度規劃來實現了，而戰略的本質是謀局。

企業一定要明白，戰略不是關于未來如何行動的決策，而是現在的行動如何決勝未來。

從這個角度講，年度規劃就是為“戰略謀定”而“劃”。年度規劃不能“另起爐灶”，更不能“見風使舵”，而是要堅定企業戰略謀局的步伐。年度規劃就是要“遞進”企業的戰略“合圍”之勢，加持企業的戰略“合圍”。

年度規劃也是“圈定”而“劃”

前文已經寫了年度規劃的“一堆事式”的誤區。

事實上，年度規劃就是“幾件事”，而且是連續性的“幾件事”。

圍繞“方向”找方法是年度規劃的策略要點。一定要避免“脫離方向想方法”。

根據企業中短期戰略，每年“圈定幾件事”作為年度規劃的主線和核心，圍繞主線和核心做資源配置，資源整合。

同時，從“戰略是戰術的總和”的角度看，企業的戰略是從中短期開始的，戰略周期內的年度都可以理解為“戰術”。

企業不需要在每年的年度規劃中都規劃“戰略”。年年都規劃戰略的年度規劃一定會把戰略變成“口號”。

年度規劃需要做戰略“回顧”和“展望”，以戰略的“抓手”做年度規劃。

當然，企業需要借助年度規劃做全員“戰略定力教育”，讓團隊堅定企業戰略信念，明白“戰略謀局決定未來格局”的基本邏輯，做到“上下同欲者勝”。

(作者系觀峰咨詢創始人、中國人民大學企業重構與重生理論課題組組長)