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今年和去年，山東白酒市場發生了一些新的變化，下面跟大家分享一下，我們對整個山東白酒市場的觀感和對企業發展的一些應對建議。

山東白酒市場的新特征

● 價格倒掛成為普遍現象

今年全國白酒市場基本上價格倒掛，競爭加劇，但山東市場有一個很典型的特征，就是我們從來沒有看到一些名酒在山東市場做渠道、做下沉如此之堅決，包括瀘州老窖、洋河、劍南春等，以及很少涉及到終端運營的茅臺系列酒公司，在去年和今年，都把很大精力放到了渠道下沉和核心終端的工作上，可見，這種內卷已經卷到了市場最能夠完成動銷的環節，而且表現的主要方式就是在終端上投入了超15%以上的增額費用，而這種政策是在整個年初計劃中沒有的。

和君咨詢副總經理、和君酒水事業部總經理李振江

我們去年統計了一下，全國12家白酒上市公司，整體在渠道建設和消費者動銷環節上的費用提高了15%-30%，這意味著，一批過百億的公司新增于市場的動銷費用大概超過了15億元-30億元，意味著這種競爭的狀態已經進入到市場的最底端。

● 宴席市場進一步萎縮

山東白酒市場，有30%-40%的市場份額來源于宴席市場。今年山東、河南、河北整體宴席市場普遍下滑，其中，山東下滑最為嚴重，整個婚宴市場在場次上下降了30%以上，金額最少下降了10%以上，盡管宴席市場下滑很嚴重，但其的確又是酒企回現金流的重要路徑，在未來幾年時間里，酒企新的策略、新的方法、新的費用投放方式，以及新的廠商合作機制，一定會在宴席市場里有新的表現，因為，盡管宴席市場本身有所下滑，但其份額足夠大，也就是說，山東白酒市場的宴席市場會迎來新一波政策調整期和策略應對期。

● 名酒企業營銷費用和消費者促銷費用提高

去年，名酒企業的營銷費用大概提高了15%-30%，目前，白酒上市企業的半年報陸續披露，不出意外的話，我們的判斷是，名酒營銷費用在去年增加的情況下，今年整體增長幅度平均不會低于15%，也就是說，名酒企業在去年整體增加營銷費用和消費者促銷費用的基礎上，今年前半年不會下調費用，這意味著，整個一線名酒拿出了大量的新增費用完成銷售額的占比。

所以，在這種情況下，費投結構的變化一定會成為區域性白酒企業非常重要的改革方向。那么，增投還是減投，增投在哪里？減投在哪里？這也是山東酒企現在需要考量的。

名酒的關注方向已經從經銷端到渠道端，在做核心名酒店和餐飲了，名酒跟區域性品牌關注的方向是一樣的，但是，名酒的費投結構發生了變化，而且總量上比區域性品牌大，這意味著，名酒整體投入市場總額的費用比區域性品牌的高，在這種情況下，區域性品牌除了拼人資、拼在當地這個價位段上還有性價比以外，在同等價位段能夠完成競爭的一個重要的變化方式，就是要在費投結構的變化上做進一步的工作，本質上體現了一線名優品牌在資本導向下，市場營銷方式的變化已經越來越明顯了。

● 60元以下產品整體微增

我們在大多數區域做調研的一個基本數據顯示，60元（成交價）以下的產品，今年上半年整體微增，大概整體增長了5%，增長的是高線的瓶裝酒和全國性、區域性本土品牌的盒裝酒。

60元-100元，部分區域下滑5%到10%，部分區域有增長，但整體看，基本是持平的，主要以山東本地品牌為核心。100元-200元整體是增長的，增長的主要是本地品牌，整體增長了大概10%以上；200元-300元基本微增5%，增長的主要以全國性名酒為主和一批區域性強勢品牌；300元-500元整體是增長的，在15%-25%之間，但是，增長的主要是全國名酒和一部分現在在山東區域范圍內還不錯的醬酒品牌；500元以上價位段增長極其緩慢，整體下滑超過20%，像聊城、濟南下滑超過30%，我們判斷，500元以上價位段，2到3年之內全國市場都不會有很明顯的變化。

● 醬酒的滲透率在山東依舊很高

除貴州以外，醬酒在山東的滲透率全國第一，超過30%，甚至到了35%，這說明，山東市場的本土醬香還是有機會的，盡管茅臺鎮醬香的增長速度從當年的25%已經降到了不到12%，但山東本土醬香品牌在300元價位段，甚至200多元價位段，依舊有很大的上漲空間，從今年上半年表現看，醬酒呈現出增長的態勢。

山東市場作為最重要的、滲透率最高的醬酒市場，價位段到底是多少？300元是分水嶺。

山東市場外來的品牌有一支表現的很好——“紅花郎15年”，賣300多元，成交價不到400元，而且成為今年在全國各地凡是醬香有表現的市場里，表現最好的大單品，300元成為濃香和醬香非常重要的一個分水嶺。

200元、100元左右的大眾醬香酒在品質和口感不錯的情況下，也是能夠迎合當下市場氛圍的。所以，我們認為，本土醬香酒依舊機會巨大。

山東酒企增長的新應對

在這種情況下，山東酒企增長有以下幾個方向。

現在，年輕消費者之所以不喝白酒，一個非常重要的原因是，年輕的消費者認為，白酒對身體有天然的損傷性，即他們認為白酒不健康。

當我們用智能制造的方式解決了生產工具的變化，那么，科技賦能的一系列工作都可以在今天的釀造環節進行人為干預，某種意義上，能實現酒精的再分解，包括在體內的變化，包括趵突泉這幾年做智能化工廠，本質上也是要解決這個工作。

● 第一、科技

科技型魯酒很有可能是未來5年魯酒重新振興，重新回到一個相應更高位置的基本方向。如何在品質端通過科技化的方式，去解決今天傳統釀造帶來的身體不適性，這是第一個方向。健康一定是未來消費者，尤其是年輕消費者對于產品本身最大的期待。

● 第二、區域

山東的區域非常大，人口很密集。所以，搞定大本營市場是現在魯酒企業持續獲得現金流，拉高品質位勢，能夠掌握價格鏈條最重要的方式。

因此，大本營市場的持續性和結構性增長，依舊是魯酒核心的核心。無論是做全省化，還是做區域化，山東的白酒企業跟很多的區域酒企不大一樣。山東酒廠基本都是在縣里，其會有一個市里的市場是不錯的，又有一個離著比較近的外圍市場做得好。無論是省會還是其他地區，例如古貝春酒廠在德州，同時還在濱州等有發展不錯的市場。

所以，在區域上適合于山東企業的發展，“1+1+N”的區域結構是有益的。

1：酒廠所在地的那個縣；

1：酒廠所在地那個縣的市及周圍；

N：酒廠在原有或者在市級范圍內，在其他的市域里能有一些市場的建立，能夠解決酒企區域持續放大的根本問題。

● 第三、價格

60元以下價位帶是一個增長特別快的市場。但是，那個市場是不是酒企想要的？是不是酒企的核心？我認為，是。但是，某種意義上，其叫作戰術型市場。從全國范圍內看，60元以下或者80元以下價位段的市場，整體是萎縮的。去年我們做統計，60元以下的產品是從6600億元到了7500億元，增長約1000億。80元以下價位段，整體下滑了2%-3%。但是，這個價位段新增的品牌和產品的數量幾乎翻了一倍。

所以，你說這個市場是個“紅海”，競爭壓力大不大？我們認為，本土品牌在?；A量的情況下，可以適當關注60元以下現金流的市場，但是，100元-300元價位段，依舊是山東的白酒企業需要重點去發力的核心價位段。

300元以上價位段要不要做？當前的市場環境下，是在保證100元-300元整體體量過程當中，如果酒企還有一些功夫的話，可以戰略性地在300元以上價位段長期做培育。

所以，300元以上價位段可以做成戰略性培育方向；而100元-300元價位段，要作為當下非常重要的經營方向和經營的核心重點。

● 第四、機制

你給錢，我給貨，中間掙差額的這種機制，已經沒有紅利了，甚至大家已經討厭這種方式了。

在這種情況下，我們往往就會反推過來，經銷商覺得品牌力差，消費者不動銷。但是，品牌力的增長是需要有周期的。

那么，在這個過程當中，只有形成了廠商一體化的合作機制，能夠把利潤分配合理，這時候經銷商才愿意為價格去負責，才能為明天和后天的事跟你一起去干。

所以，在廠商一體化的合作機制上，如果不能形成一體化的股權，甚至區域合伙人的方式，本質上我們沒有辦法帶領著經銷商去完成更大的機會布局。

因此，廠商合作的核心在一體化，成立合作公司、產權股權等方式，是可行的。BC一體化解決了酒企跟經銷商的關系，那么，酒企要解決終端跟動銷的關系，這就體現在費投結構上，終端和消費者之間的費用到底怎么算？當酒企解決了跟經銷商的這些問題時，接下來，酒企怎么培育消費者，怎么讓終端的店老板，也能變成一體化的合作機制，在費用結構上能夠更合理地分在廠、商、終端身上。

● 第五、組織

山東的酒水企業品質是沒問題的，研發是夠水平的，區域沒問題，也夠大，品牌也不差。因此，我們認為，山東酒水企業發展的天花板可能在組織上。從目前看，在酒水行業職業經理人的流動性和招募性方面，山東白酒企業是相對較弱的。但是，全國意義上的酒廠職業經理人隊伍，10年的時間大概下降了50%。某種意義上，人才結構的變化，不是靠培養出來的，是靠結構性提升出來的，是靠競爭出來的，是靠績效比出來的。

山東白酒企業組織的天花板很有可能成為制約酒企發展最重要的因素。所以，這個事誰突破，誰發展，而組織的發展是酒水企業最重要或者說可以稱之為唯一的杠桿。因為渠道上沒有杠桿了，廣告上沒有杠桿了，渠道的費用和模式上的杠桿也很有限，今天最大的杠桿其實就在人。

我們這5、6年服務了大概40家白酒企業，全國性的、地方性的，凡是有增長的，無外乎就兩類企業：

一是酒質提升性企業。酒質變好了，口碑非常好，產品溢價空間就出來了。

二是組織增長型企業，是靠人均單產出來的。

當杠桿都沒有的情況下，品牌力約等于人均單產。而人均單產跟品牌力的增長是呈正相關的，品牌力不增長，人均單產就變不了。

所以，酒企想獲得新的增量，就是要用人均單產，用銷售總額除以人均單產得出來了那個數，就是你要獲得的人。有了這個數量在，增量就出現了。

所以，無論行業好或不好，基本邏輯沒有變，山東很多白酒企業今年上半年依舊實現15%以上的增長。

回頭看一看，要么是終端的數量變多了，要么是經銷商廠商合作機制變好了，要么是組織數量變多了，這幾個數是固定的，能夠把這幾個數盤好，用銷售總額除以人均單產等于組織數量，滿足組織的數量80%，就能增長，銷售總額就能滿足，如果連50%都不到，那么，很有可能最后實現不了增長。

當很多杠桿沒有的情況下，拼人均單產是營銷方式上最主要的方式，所以，拼最基礎的，用人頭的方式拼人均單產約等于你的品牌力，是很務實的方式，也是能解決當下增長難題的。

（本文系和君咨詢副總經理、和君酒水事業部總經理李振江在由山東省糖酒副食品商業協會主辦，華夏酒報社、中國酒業新聞網承辦的“革故鼎新 勵精圖治 共譜魯酒發展新篇——2024年（第89屆）山東省糖酒商品交易會論壇”上的發言）