青島啤酒股份有限公司正在悄然進行著新一輪的組織變革。這次組織變革“致力于全公司整體一致性、協(xié)同性的價值鏈平臺的建設，實現(xiàn)由小價值鏈到大價值鏈的整體轉(zhuǎn)型”，打造“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的組織體系。
青啤公司一位不愿具名的總部高管11月15日表示，“此次變革是兩年來進行的系統(tǒng)整合的延續(xù)。核心是強調(diào)整體一致和協(xié)同作戰(zhàn)，從分權(quán)向集權(quán)的轉(zhuǎn)型可以說是這次組織變革的最大特點。”
三大中心
青啤自2000年起先后組建八個事業(yè)部，把全國的子公司按區(qū)域收歸各事業(yè)部，劃小范圍管理。實施的是區(qū)域管理的事業(yè)部制，事業(yè)部同時承擔區(qū)域市場中心、管理中心、利潤中心職責。
2005年5月，青啤大擴張時期的事業(yè)部制最終撤銷，取而代之為8個區(qū)域營銷公司和3個子公司。變革后的組織結(jié)構(gòu)中，總部是決策服務中心，第二級是營銷公司，第三級是工廠。16個職能部門分為3個價值部分——業(yè)務職能中心、資源職能中心、支持職能中心。業(yè)務部門是價值鏈，其他各部門對價值鏈進行資源配置、專業(yè)化支持服務。
今年10月正式開始的新一輪組織變革，將形成戰(zhàn)略投資、制造和營銷三大中心，公司組織將變成矩陣型結(jié)構(gòu)，三大中心成為全國整體一致、協(xié)同作戰(zhàn)的大價值鏈，改變此前全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰(zhàn)的格局。尤其體現(xiàn)在營銷變革上，據(jù)了解，原有八大營銷中心將被打破，營銷中心下屬的營銷公司計劃以省級為單位劃分。而與生產(chǎn)相關的50個工廠及技術、質(zhì)量、安全等相關部門計劃劃歸生產(chǎn)運營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰(zhàn)略投資中心。
青啤這位高管表示，目前已經(jīng)明確成立、即將運行的是營銷中心和制造中心，戰(zhàn)略投資中心目前還是虛設，總部各管理部門職能在一個時期內(nèi)將繼續(xù)行使。
為落實公司組織機構(gòu)變革方案，公司在人力資源上進行了相應的調(diào)整。
啤酒行業(yè)資深學者、青島科技大學教授王家林表示，“新一輪組織變革對青啤來說，生產(chǎn)、營銷、管理資源進行整合，實行集權(quán)化管理之后，將來主品牌統(tǒng)一做，生產(chǎn)計劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)，營銷、采購、物流等環(huán)節(jié)進行全國一盤棋的統(tǒng)一管理，將降低成本，更好地適應公司競爭環(huán)境的變化，真正實現(xiàn)效率與效益的同步提高。”
青啤公司總裁金志國近日表示，作為青島啤酒，在全球啤酒行業(yè)，在資源配置和市場運營當中，正在從一個啤酒的釀造商向一個品牌的運營商去轉(zhuǎn)型。
“青島啤酒在轉(zhuǎn)型過程中，從公司的組織形態(tài)來看，要保持能夠適應于全球供應鏈的組織形態(tài)的要求，就要保持組織在新背景下的新鮮度。在新的背景下，青島啤酒所打造的不僅僅是一種制造能力，更多的是以品牌力和組織力為支撐的參與全球供應鏈的運營能力和品牌的運作能力。”金志國說。
應對華潤挑戰(zhàn)
早在半年前，新一輪組織變革雛形就已經(jīng)在青啤公司決策層中醞釀形成。青啤公司執(zhí)行董事、常務副總裁孫明波在今年6月20日的一次培訓會議中曾表示，“公司面臨新的轉(zhuǎn)型，將從分權(quán)式的組織管理向集權(quán)式管理轉(zhuǎn)變。為什么要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型？而且馬上實現(xiàn)？主要來自市場的競爭和演化，主要是來自華潤的挑戰(zhàn)。”
2006年，華潤雪花以534萬千升的產(chǎn)銷量位居中國啤酒行業(yè)產(chǎn)銷量第一，青啤以454萬千升位居第二，燕京以352萬千升位居第三。今年華潤雪花目標銷量是700萬千升，青啤目標是508萬千升，燕京目標是400萬千升。業(yè)內(nèi)人士分析，這些目標在年內(nèi)實現(xiàn)沒有問題。這三大啤酒公司也規(guī)劃出了2010年目標，華潤雪花的目標是率先達到20%市場份額，逾1000萬千升的銷量，青啤去年年底提出的是“未來三年產(chǎn)能擴張200萬千升”的戰(zhàn)略規(guī)劃。今年6月5日，燕京啤酒董事長李福成表示，燕京力爭2010年實現(xiàn)產(chǎn)銷量500萬千升。
前有標兵，后有追兵。對于致力于成為中國啤酒行業(yè)領導者、國際市場開拓者的青啤公司而言感受到前所未有的壓力。
“華潤的市場，最大特點是協(xié)同作戰(zhàn)，以
文章來源華夏酒報集團公司的力量應對青啤區(qū)域的力量。青啤的八大營銷公司，都感受到華潤的威脅。但每一個區(qū)域的力量是不夠的，這就要實現(xiàn)集團化管理，實施集中化戰(zhàn)略。集權(quán)管理，就是提升公司的管理水平的重要步驟。”孫明波說。
“由分權(quán)式管理向集權(quán)化管理的轉(zhuǎn)型，應該說面臨著相當?shù)奶魬?zhàn)。這種挑戰(zhàn)主要來自內(nèi)部。目前管理人員專業(yè)化水平還不夠好、不夠強。每一個部門必須達到本行、本專業(yè)數(shù)一數(shù)二的水平，必須扎扎實實把本專業(yè)做到第一。”孫明波表示。
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編輯：王玉秋
