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“我們感謝這場金融危機，因為它帶給企業學習和成長的機會。”傅建偉說。
這位古越龍山紹興酒股份有限公司負責人的案頭，擺放著一組數據：剔除原酒銷售，今年1~6月，“古越龍山”銷售同比增長10.8%，主業黃酒出口創匯同比增長16.75%。
對全國黃酒業“老大”來說，這樣的增速不算太快。傅建偉自信的背后另有內容：在國際金融危機發生前后，一次脫胎換骨似的變革，正在他引領的企業內發生——從生產線的重建，到產品的更新換代，再到營銷網點的布局。
“這是變革的前夜，更大的變化會在今后幾年發生。”傅祖康同樣自信滿滿。他隨手拿起桌上一瓶五年陳黃酒，琥珀色的酒液，映襯得方形瓶身更顯婀娜。“這瓶酒的背后，蘊藏著我們一個全新的戰略目標。”這位會稽山紹興酒股份有限公司總經理對記者說。
巨頭抗冬
席卷全球的國際金融危機，黃酒業沒能置身事外。
“市場變臉從去年底初露端倪，高檔禮酒市場明顯開始萎縮，這其實是預料之中的。”中國釀酒工業協會黃酒分會副理事長兼秘書長沈振昌說，但這給近幾年致力開拓高端酒市場的一些大企業形成沖擊。
“沖擊并不止于此。”“會稽山”辦公室副主任楊國軍說，金融危機期間，一些企業開始減員降薪，外來務工者成批返鄉，連年高增長的低端黃酒市場銷售曲線掉頭向下。
過去十多年來，“古越龍山”、“會稽山”、“塔牌”、“女兒紅”等紹興黃酒巨頭在全國市場、本土市場、出口市場中形成了各自優勢，猝不及防的外部環境變化，對其多年形成的市場模式帶來嚴峻挑戰。
“市場風險首先要靠市場創新化解。”2008年下半年，“古越龍山”“百城千店”專賣工程明顯加速，企業根據變化了的形勢，一改此前主要靠自身力量鋪貨的模式，“我們借臂借力生長，在不增加營銷人員的前提下，完成了全國縣域市場的布局，并將觸角伸向鄉鎮一級。”
高端年份酒銷量下滑時，傅建偉果斷提出主攻“3年至30年以下”市場，公司開發的清醇三年、清醇五年等中端新品，成功占領長三角市場，幫助企業實現了高達20%以上的銷售增長。
“‘會稽山’邁出的關鍵一步，是實現了從產品戰略向品牌戰略的轉型。”傅祖康告訴記者，過去一年間，企業砍掉了所有年銷售5000箱以下的“小產品”，200多個規格品種縮小到如今的50個。
在全國市場，“會稽山”原有9種規格的五年陳產品，如今都統一為“五年純正紹興酒”，這是企業深思熟慮的結果。“前幾年各大企業新品泛濫，生存期卻短至一兩年，我們做的就是還原黃酒純正的口味和文化，從迎合市場獵奇到引領消費者口味。”傅祖康說。
一個例證是，今年8月，“會稽山”力推的“水香國色”純正黃酒在江蘇市場銷售額累計突破3億元。這為企業向更廣區域推廣“純正”和“國標”兩大系列紹興酒奠定了信心基礎。
“在此輪‘保增長’之役中，黃酒企業的管理改革和市場創新同樣精彩。”紹興黃酒協會秘書長陳祖亮告訴記者，金融危機中，紹興黃酒企業不僅營銷水平經受住了考驗，內部改革也可圈可點。
2009年伊始，紹興黃酒集團實施主輔分離，先后成立了銷售、專賣、文化傳播、原輔材料供應等六大公司，內部活力被大大激發。
上半年，僅“古越龍山”銷售和專賣兩家公司就實現銷售額1.3億元，利潤1900萬元。“此外，集團內部實施精細化管理系列改革措施后，成本支出下降1000余萬元。”傅建偉說。
在金融危機的“冬天”，紹興黃酒業依靠創新，描畫出一條蓬勃向上的增長曲線。市黃酒協會提供的信息顯示，今年上半年，紹興各縣（市、區）黃酒塊狀產業銷售、利潤增幅保持在10%～20%之間。今年6月份，15家紹興黃酒生產企業產能、銷售、利潤同比增長7%、14%和40%。
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