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第一要素：上游資源是否稀缺？

對于葡萄酒產業而言，上游的葡萄園和酒莊資源非常重要，這點和奶粉業非常類似，奶粉業競爭要素里，上游資源屬性最強，奶業企業競爭曾經是奶源決定勝負，但是三鹿事件后，國內的奶源（上游資源），反而部分成了負資產，進口品牌市場占有率得以大幅度上升。

反觀中國葡萄酒行業，在進口葡萄酒尚未大規模進入中國市場以前，國內的酒莊和葡萄園資源相對稀缺，只要掌握了足夠數量的這類資源，就擁有了市場的話語權，這是國產葡萄酒巨頭占有絕對優勢的時代。隨著中國入世，以及中資企業跨國收購越來越頻繁，并購國外酒莊越來越普遍，上游資源的稀缺性下降。如果中國企業能夠在并購上游少支付資源溢價，則可以把省下來的資金用于國內市場的消費者教育。個人認為，一瓶葡萄酒售價中，70%是賣的上游稟賦，30%賣的是渠道和品牌。

第二要素：渠道是否高效？

主要體現在消費者的易購性方面。而電商的出現使得傳統渠道的封閉性和廠家對價格的掌控被打破，現在全國除了部分不包郵區域，電商的網絡覆蓋率已經很廣泛。此外，消費者的自帶酒水的興起，也使得原有的餐飲渠道價值大大下降。

因此，誰擁有高效率的渠道力，誰將在競爭中處于優勢。

第三要素：品牌是否堅持大單品傳播思路？

品牌力體現在消費者認知和購買方面。我個人體驗是葡萄酒如果小眾推廣，教育消費者觀色、聞香、品酒、握杯，成本太高，導致有的消費者干脆就放棄了解葡萄酒，反而選擇白酒，因為白酒飲用方式簡單易學，而且飲用白酒社交成本低于葡萄酒。

因此，葡萄酒要進行品牌化運作最重要的就是簡化信息傳播成本。作為要進行品牌化運作的葡萄酒企業而言，僅僅進行精眾傳播是不夠的，如果少了大眾媒體的持續教育，品牌影響力就會衰竭。曾經一些很大的飲料企業，一旦減少在大眾媒體的曝光度和投入，市場占有率就會下降。因此，葡萄酒企業如果嘗到品牌教育——正反饋——銷量提升的循環好處，就會獲得鼓勵，如果有成功案例，就會有更多的企業跟進。

對于運作品牌的葡萄酒企業而言，大單品模式是最有規模優勢的。比如伊利可以簽約一個“跑男”進行持續大眾媒體的投放，覆蓋全國大部分市場，如果是一個地方性的乳業企業，簽約“跑男”則不經濟，因為其市場較小，覆蓋全國反而浪費了代言和廣告費用。

此外，葡萄酒的大單品可以很好解決消費者對葡萄酒信息的不對稱，讓普通消費者不用成為品酒師就可以輕松選擇，因此具有很大的發展空間。