1、 渠道容易接受，能夠快速建立起銷售網絡；新品牌進入一個新市場通常所面臨的最大一個問題就是如何快速建立起一個銷售網絡，然而，啤酒作為一種地產地銷的商品，區域性壟斷非常強，一個外地新品牌一無品牌優勢二無本地消費者的口感認同要想取得渠道商認同談何容易，這個時候流通酒的優勢就顯現出來了，很少渠道商會拒絕一個價格低廉、質量有保證、又有一定利潤空間的新產品，哪怕只是抱著試一試的態度，一旦渠道商肯進貨，終端銷售肯定沒有問題，這樣很快就建立了銷售渠道。這流通酒的銷售渠道建立并穩定以后，再向這個渠道投入公司其他代表公司品牌形象的高品質、高價格的產品，這樣一個完整的產品銷售渠道就水到渠成的建立起來了。
2、 快速切入市場，是新品牌迅速打開市場并進一步攻城略地最有力的武器；啤酒跟其他商品不同的一個特點在于它的區域性特別強，消費者對本地產的啤酒品牌的忠誠度特別高，對于外地啤酒有一種天然的排斥感。流通酒由于價格低，很多消費者（特別是那些中低收入階層）會抱著試一試的心態去購買品嘗，一來二去也就慢慢建立起對流通酒的口感認同，從而逐步認知流通酒背后所代表的工廠以及該工廠出產的其他啤酒。
3、 終端消化快，渠道流通快，資金周轉快。流通酒由于成本低，價格低，很受終端以及消費者的歡迎，終端消化很快，從而帶動渠道流通快，并最終加快渠道及廠家資金周轉速度。這也是流通酒在渠道和終端廣受歡迎的一個重要原因。
4、 流通酒是新品牌攻擊成熟品牌的有力武器。成熟品牌在當地有良好的口碑、口感、品牌基礎，新品牌如要采取步步為營的正面進攻，不僅消耗很大，短期內恐怕也難見到多大的效果，而如果采取流通酒作為攻擊的武器，則在很短的時間內就可以從看似鐵板一塊的成熟品牌的市場里面搶下一塊自己的市場份額。不僅如此，還可以達到消耗對手的目的，因為成熟品牌絕不可以坐視不理，肯定會推出相應的流通酒或者降低原來的酒價來應對。
5、 成熟品牌深度覆蓋市場并排擠競爭對手的一種武器。成熟品牌通常是指當地生產的啤酒并在當地占有第一名的市場份額。本地第一名的啤酒品牌并不等于說就可以高枕無憂了，因為一方面不斷地有外來的新品牌進來騷擾，另一方面成熟品牌也面臨著不斷細分市場達到整個市場無縫覆蓋的問題。成熟品牌推出流通酒，一方面可以通過十場細分覆蓋更寬廣的市場，使原來那些因為價格而消費不起或者不經常消費成熟品牌主打酒的消費者能有機會品嘗到或者更多的消費成熟品牌的產品；另一方面可以有力地打擊競爭對手，因為本地啤酒所具有的成本優勢是外地啤酒所無法比擬的，讓競爭對手知難而退。比如深圳的成熟品牌金威啤酒，以前金威在深圳市場只賣一種終端價在5元以上的“老金威”，利潤很高，后來由于競爭對手的加入，用低價酒不斷襲擊深圳的關外地區（打工者密集之地），在這種情況下，金威于是推出了一種終端價在3元左右的低價酒“2008”，一方面滿足關外廣大打工者這些低收入者對金威的需求，另一方面與競爭對手針鋒相對，給與競爭對手以沉重打擊，從而鞏固了深圳市場。
6、 農村包圍城市的武器。新品牌進入一個新市場通常采取的都是農村包圍城市的道路，即首先在城市的外圍布局，通過城鄉接合部向中心城市滲透，比如雪花進入深圳，首先進入的是深圳的關外，青島啤酒進攻北京也是首先在五環以外發動大規模的攻勢。城市外圍或者城市結合部的消費特征在于消費水平低、品牌觀念不強，流通酒恰好滿足了這樣的一些特征，因而能夠迅速站穩腳跟。
7、 迅速提高銷量，提升市場份額，提高渠道和銷售人員的士氣。流通酒由于終端消化快，周轉速度快，月銷售量大，還收到銷售人員的普遍歡迎，在很多銷售人員的眼里，流通酒就是上量酒。同時，由于流通酒的快速流轉，擴大了銷量，提升了市場份額，還能提升渠道和銷售人員的士氣，起到鼓舞人心的作用。
8、 擴大產能，實現規模化效應。這一點對于外地新建工廠來說尤為重要，外地新建工廠通常一開始銷量一般很小，如果要按照常規辦法按部就班來開拓市場提升銷量的話，勢必要耗費大量的時間和財力，而且要冒很大的財務和經營風險，因為你沒有達到一定的規模銷量之前，新工廠一定是虧損的，如果這個時間太長的話，很可能還沒等工廠達到規模銷量，由于虧損嚴重已經運轉不下去了。相反，如果工廠能采用創新思維，在市場開拓前期大膽發展流通酒，快速上量，盡早實現規模生產，降低工廠的運營成本，從而使工廠能夠迅速的打開局面。
流通酒的弊端 雖然流通酒有著上述的種種好處，但流通酒不是萬能鑰匙，不能解決所有問題，也不是完美無缺，流通酒實際上是一把雙刃劍，刀鋒確實很鋒利，但如果掌握不好，有可能傷到自己。大致說來，流通酒也存在著下面的一些弊端。
1、 渠道對流通酒產生依賴，不愿意去推高品質高利潤酒。相比其他高品質高利潤酒，流通酒周轉快、銷量大、終端接受容易又有一定的利潤空間，所以渠道商都愿意銷售流通酒，特別是在一些非成熟市場，久而久之都流通酒產生一種依賴，只銷售流通酒，其他酒一概不問。
2、 銷售人員產生依賴。流通酒銷量大。對于銷售人員來說，流通酒渠道和終端容易接受，不需要花什么力氣就可以取得大訂單和完成銷量任務，而其他高品質高利潤的主打酒雖然利潤高但是價格高，渠道和終端比較難接受，銷售人員往往要花很大力氣才能取得訂單，即使這樣，每個月的整體銷量相比流通酒又比較小，所以銷售人員更喜歡銷售流通酒，長期以往也就產生對流通酒的依賴，沒有流通酒就不想干活。
3、 對公司形象和品牌有一定的負面的影響。流通酒由于采取了特殊工藝和改變了某些原料的投放比例，一方面其酒質相比代表公司形象和品牌的主打酒肯定是不可比的，會導致部分老酒民的抵制，也有可能導致部分消費者對公司所有產品酒質水平的質疑；另一方面由于流通酒的低價，對公司的品牌溢價也會有一定的負面作用，特別是那些追求高品質國際化的大品牌；
4、 毛利低，不是長久之計。流通酒由于價格低，所以毛利相對較低，普通酒的毛利一般都在30%以上，流通酒的毛利有可能在只在10%以下，扣除各種費用一不小心還有可能弄成負毛利，對于一個志在長遠并追求合理利潤的企業來說，發展流通酒決不是長久之計。
5、 有可能影響到對其他高品質、高毛利主打酒的銷售。在非成熟市場，由于流通酒的價格低，渠道和終端更愿意銷售流通酒而不愿意銷售其他高品質高毛利的酒；在成熟市場，渠道和終端可能會用流通酒來代替其他本來已經銷售的很好的高品質高毛利酒，對于廠家來講，這相當于自相殘殺。
如何正確操作 既然流通酒實際上是一把雙刃劍，那么在實際的操作上應該注意哪些問題呢？或者說應該怎樣正確操作流通酒呢？
1、 流通酒是一種戰術而不是戰略。流通酒本身所具有的一些特點決定了它只是一種戰術安排而不是一種戰略決策。價格低，決定了流通酒雖然銷量很大流通很快但是利潤很單薄；品質相對較低，這對于建立品牌的美譽度和忠誠度是沒有好處的；攻擊力強，但同時也是一把雙刃劍，容易誤傷自己的高品質酒以及麻痹渠道和銷售人員的思想；因此，啤酒生產廠家不能因為流通酒的一時成功而忘了公司的戰略，躺在流通酒成績的枕頭上睡大覺，而應該利用流通酒的成功來帶動主打高品質高毛利酒的銷售；
2、 流通酒是為主打酒服務的，是主打酒的補充，而不能代替代表公司形象和戰略的主打高品質酒。流通酒快速切入市場建立渠道，是為了下一步主打酒進入市場，流通酒提升銷量，是為了打擊競爭對手并保護主打酒，完善市場覆蓋。在非常市場，流通酒先行是為了給主打酒開路，在成熟市場，流通酒是主打酒的護衛，用流通酒代替主打酒的行為是自殺的行為；
3、 不能用公司的主品牌，建議用公司的副品牌或者子品牌。流通酒由于采用的是特殊工藝或者減少了原料的投放，其酒質不可與公司的主打酒同日而語，如果流通酒跟主打酒用同一個品牌勢必會影響到主打酒在消費者心目中已經形成的良好印象，因此，建議新推出的流通酒采用子品牌或者副品牌的方式，以區別于采用主品牌的主打酒，比如金威啤酒推出的流通酒采用過的“新生活”、“2008”等子品牌。
4、 流通酒應該與高品質高毛利酒的銷售掛鉤。廠家推出流通酒的最終目的是為了讓它掩護、帶動高品質高毛利的銷售，使市場銷售量和利潤共同提升。但在現實情況下，由于流通酒價格低、流通快、資金回籠快、操作簡便，業務人員和經銷商都更愿意去銷售流通酒而忽視了其他高品質高毛利酒的銷售，廠家碰到這種情況該怎么辦呢？聰明的廠家應該將流通酒和高品質高毛利酒實行捆綁銷售，比如，一個經銷商一次提貨1000箱流通酒必須同時提貨500箱其他非流通酒特別是那些高品質高毛利的酒。
5、 流通酒值適于投放在特定的消費群體、特定的消費區域（或環境）以及特定的渠道和終端。流通酒不能采取天女散花的方式廣泛投放，而是要集中投放在特定的消費群體、特定的消費區域以及特定的渠道和終端網絡，流通酒不對是所有的渠道、區域、消費區群體都適用。一般說來，流通酒的適用消費群體包括低收入人群、流動人群以及非啤酒愛好習慣者，決不適用于高收入人群、市區居民以及啤酒愛好習慣者；流通酒適用的特定消費區域渠道包括工廠、郊區、礦區等，而不是用于城市中心區、老居民小區等；流通酒適用的特定渠道和終端包括非核心批發商、正在爭取的渠道商甚至競爭對手的渠道商，不適用于核心批發商；適用的終端包括小店、小超市、排檔、中小酒樓，而不適用于大酒樓、酒吧、賓館等；
