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而就在幾天前——6月27日晚間，銀基集團控股有限公司發布年度業績報告稱：截至2016年3月31日止，其年度總收益約為12.6億港元，同比增幅200%，利潤高達1.3億港元。一時間，各大媒體上酒水超商銀基頻頻曝光，期間銀基B2B+O2O平臺“品匯壹號”及其獨家推出的“云合伙”商業模式愈加廣受關注。

一周內連辦三場大會 銀基云合伙快速布局

本次“品匯壹號·云合伙大會”聊城站，是近一周時間內，銀基集團召開的第三場“云合伙大會”，其余兩場大會分別于6月25日及6月28日，在河北的滄州及邯鄲舉行。此前，“品匯壹號·云合伙大會”場場爆滿，氣氛非常熱烈，城市合伙人及參會的終端商家對于全新的“互聯網+”模式予以了高度的認可。

據統計，截至發稿前，三場“云合伙大會”，每場參會人數均在500人以上，本次聊城站大會的到場人數更是高達近800人，加上首場保定站600余人，會議實際參與人群接近2400人，終端商家成功注冊人數超過1800人，訂單實際成交率高達82.9%。而達成這一系列數字，銀基“品匯壹號·云合伙”體系只用了短短26天！

“截至今年年底，這樣的大會我們還將召開至少100場，未來我們還要開遍全國每一個地市。”大會上，銀基集團主席梁國興先生也再次強調了“品匯壹號·云合伙”未來的發展規劃和預期目標：“‘品匯壹號·云合伙’將以此建立覆蓋全國368個主要城市、1680個重點縣市、38萬家優質B端會員合伙體系，為超過1.38億的消費者提供服務，預計，在2017年達到50億的交易額，在2018年完成150億，以及2019年實現300億銷售額。”

價值共贏持續推動 云合伙落地齊魯市場

在“品匯壹號·云合伙”中，創新引入了“城市合伙人”的概念，有地市合伙人負責本地的運營服務，包括市場的開發、維護、推廣以及倉儲物流，為B端會員提供服務。會上，還舉辦了隆重的城市合伙人授牌儀式，山東聊城匯豐酒水有限公司總經理劉學軍成為了“品匯壹號·云合伙”在全國范圍內首批城市合伙人之一，同時也是山東地區首位城市合伙人。

山東聊城匯豐酒水有限公司總經理劉學軍

接下來，“品匯壹號”將繼續在山東省、河北省，東三省，乃至全國每個城市選擇具備倉儲物流能力和服務團隊的酒水渠道商作為合伙人，推進“品匯壹號·云合伙”體系的落地進程。

超商的B2B轉身：代理商轉型平臺商

銀基集團董事局主席梁國興

日前，對于“品匯壹號·云合伙”體系藍圖規劃，梁國興表示：“品匯壹號·云平臺涵蓋B2B供應鏈平臺、期貨交易平臺、O2O營銷平臺、互聯網金融服務平臺、專業資本對接平臺等五大體系。”

眾所周知，銀基是傳統流通領域的大鱷，而在近三年又完成了渠道結構性調整，實現了從傳統渠道代理商向以“新型渠道為主、傳統渠道為輔”的渠道多元化變革。也就是說，銀基已經擁有了向“傳統渠道+互聯網”的成功轉型經驗。

而今，銀基以品匯壹號·云平臺為支點，除了拓展傳統業務，還延伸到以云平臺撬動B2B、期貨交易、O2O、金融服務以及資本對接等五大業務體系；而這標志著大商銀基正在轉型為平臺商。對于銀基而言，云合伙模式的另一個核心優勢即——銀基在各個區域市場尋找具備倉儲物流能力和服務團隊的酒水渠道商+銀基專業化服務團隊一起作為城市合伙人，雙方共同出資、共同經營、共享利益、共擔風險；而城市合伙人要負責當地市場的開發、維護、推廣以及倉儲物流，為B端會員提供物流送貨、推廣支持以及線上渠道拓展服務。

梁國興曾多次強調：“過去名酒‘溢價’空間大，可以支撐多環節渠道模式；而如今名酒利潤一落千丈后，唯有去掉中間的扁平渠道供應鏈才適應時代需要。”我們認為，銀基過去三年內成功變革的核心正是基于其短鏈、高效的渠道思維，而這也是代理商在差價模式下縱向精細化所能達到提升通路效率的手段。

因此，銀基首先選擇的是整合二批商以B2B為突破口，從產品代理商思維轉向平臺供應鏈思維；其次，在B端優質客戶積累到一定程度在延展O2O業務；最后，平臺B端用戶的規模化衍生出對金融、資本等業務的需求，銀基又利用自身作為上市公司的優勢去引入銀行、資本等資源到平臺，既是吸引經銷商同時也是幫助經銷商解決資金流轉問題。

由此可見，銀基的云平臺表象是解決業務多元化拓展問題，而本質是跳出代理賣酒思維，向“實業+金融+資本”的服務多元化轉型，解決單一差價盈利向復合多元盈利結構的轉型。

銀基謀變：從中心化到去中心化之變

云平臺是銀基轉型為平臺商的標志。根據規劃藍圖中，銀基云平臺將整合38萬家優質B端會員幫助其實現“傳統產業+互聯網”的改造，打造具有銀基特色的云合伙體系。

對于B端客戶，梁國興透露了一個重要信息：“平臺將對B端客戶開放，B端客戶的產品符合一定要求的可以上傳到平臺，通過平臺的資源共享，幫助他們的產品打破區域限制，實現泛區域后甚至全國化、全球化的銷售。”

由此可見，銀基所打造的云平臺至少在B2B業務領域是一個去中心化的平臺。

而在之前，銀基無論是通過云平臺“釋放”產品資源還是放大“全渠道”效應、業務多元化，這些都是以銀基為中心化的資源整合和釋放。且不論中心化的平臺公司的優劣，但銀基的云平臺去中心化的思維邏輯和價值觀值得關注。解決云平臺產品多元化的問題對于B2B平臺而言，優質的產品資源始終是核心，也是黏合下游小B端客戶的基礎。

優勢在于銀基啟動B2B業務平臺是有底氣和談判籌碼的，這也類似于阿里在構建大平臺之初是通過培養一部分平臺用戶的手段而吸引更多用戶入駐，銀基有了自主定價權的優質產品是可以吸引一部分B端用戶入駐的，而且可以避諱電商價格戰。

而局限在于平臺上幾十款產品難以滿足白酒消費區域化、個性化和多元化的需求；也就說難以“籠絡”更多的B端客戶到平臺發展。但銀基把云平臺對B端合伙商敞開，配合區域云合伙模式，讓更多有產品資源且渴望實現互聯網改造的經銷商入駐平臺。解決云平臺“參與者”規模化問題作為一個去中心化的平臺，銀基的云平臺想要讓更多的參與，必須符合商業利他性原則。那么，必須回答兩個問題：第一，參與者的需求在哪里？第二，銀基有沒有實力滿足？

對于前者，經過三年行業深度調整和互聯網沖擊的傳統渠道商亟待找到正確“觸網”的出路；而在純酒業互聯網從狂歡走向寂靜之后，近期由傳統流通領域發起的互聯網改造浪潮呼聲漸高， “傳統產業+互聯網”在經銷商層面存在整合的基礎和機會點。

對于后者，首先，銀基在這條路上有成功的經驗；其次，銀基對于合伙人將輸出“專業團隊+思想”幫助其轉型。對此，梁國興補充說：“云平臺已構建全新的技術、市場、運營、服務四大專業細分團隊，而且成員均具備互聯網或互聯網轉型從業經驗，能為B端會員提供專業的服務和技術支持。”

銀基云平臺的優勢與客戶需求的匹配解決的是“參與者”利益問題，而這種對于合伙客戶的“賦能”效應是平臺規模化的基礎。

云合伙模式是將銀基的服務輸出從“銀基服務”變成“本土化服務”；這也是符合去中心化平臺“多對多”的服務原則。不但如此，“本土化”服務還是解決服務區域化、特色化以及縱向精耕等問題。最后，對于銀基云平臺這個新模式，如果用營銷4C理論去審視的話，我們還會發現：

1 用城市合伙人的倉儲物流體系和市場團隊可以有效降低區域化覆蓋的成本；

 

2 城市合伙人了解各個區域市場特色和熟知資源，更適合了解、研究、分析消費者的需要與訴求，更能精準投放和營運產品；

 

3 利用本土的倉儲物流服務客戶，更體現了便利性的提高；

 

4 城市合伙人相比銀基而言，更適合完成與終端用戶的互動、溝通。