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“在中國酒業發展的黃金時期，我們一年一個臺階，‘八項規定’、限制‘三公消費’等政策出臺后，我們基本沒有受到影響，銷售業績依然穩中有升，銷售團隊增加了，網絡也增多了。歸根結底，是我們在多年以前就選擇了只做終端，并加大對終端的服務。這兩項對于營銷來說至關重要。”廣州廣興湖酒業發展有限公司（以下簡稱“廣興湖酒業”）總經理潘曉明認為。

在十多年前，廣興湖酒業公司就確定了只做終端，不做批發分銷的模式，截至目前他們在廣州市場有6000多個銷售網點，緊密合作的大型終端就有700多家，這些終端客戶緊跟著廣興湖酒業的步伐，共同前進。

務實勤奮的理念

在潘曉明的名片上醒目地印著“誠信、務實、勤奮、認真”的格言，這些警句不僅是他從業的座右銘，更是從他父親潘利光那一輩人身上點滴繼承下來的。

潘利光不僅是廣興湖酒業發展有限公司的奠基人，更是潘曉明成長路上的重要啟蒙人。1979年，潘利光帶著27元錢從梅州老家來到廣州打天下。在那個沒有背景沒有關系的年代，他從賣菜、賣煙絲做起，再到后來賣利潤高一點的海鮮干貨、蝦米等，1995年成為海天醬油的經銷商，由于誠信勤奮，他的市場開辟得非常順利，銷售好的時候一年能賺到幾十萬元。

2001年，潘利光第一次接觸白酒行業，他發現這個產品不僅利潤可觀，而且保質期很長，是個可以長期從事的行業。同年，他們就跟四川一家不太知名的白酒品牌達成了合作，并成立了廣州廣興湖酒業發展公司，放棄之前經營的所有產品，專業做酒。第二年，他們開始向品牌白酒延伸，先后代理了金六福和瀘州老窖，2005年代理劍南春，2006年代理五糧液，2014年代理茅臺。

2006年，潘曉明從廣州大學畢業后直接來到父親的公司。為了更多地了解和掌握客戶信息，學習營銷技能，潘曉明從最底層的業務員做起，每天在一線跟終端客戶打交道，開發新客戶、維護老客戶、幫客戶送酒搬運等。在底層摸爬滾打了3年后，潘曉明基本對這個行業和營銷有了充分的認識和獨特的見解，之后，他被調回公司從事管理崗位。

潘曉明從事管理崗位之后的3年，正是中國酒行業發展的黃金時期。從2010到2012年，廣興湖酒業借著這股東風，每年一個臺階，綜合實力得到了快速的發展壯大。

“只有從最底層開始干起才會真正了解市場，才會掌握終端客戶的情況，為今后的管理工作打好了基礎。這三年的業務員經歷很大程度地鍛煉了我，也讓我對誠信、務實、勤奮、認真有了根本的認識。”潘曉明說。

只做終端和名酒

廣興湖酒業第一次做酒采用的還是傳統的批發和分銷模式。在短短一兩年后，他們就發現這種模式存在一定的弊端。

從2002年開始，他們轉變模式，開發自己的終端客戶，煙酒行、餐飲店，不管大小都是他們的目標客戶，這樣可以最大限度地掌控終端，了解更多信息和資源。

隨著終端客戶的增多，他們完全放棄了批發和分銷模式，只保留終端銷售。到如今，他們已經有6000多個銷售網點，直接有效掌控的達700多個。

由于他們多年來完全走的是終端模式，敞開大門做生意，不追求政務、商務等團購客戶，所以當“八項規定”和限制“三公消費”出臺后，他們這種完全靠終端銷售的優勢充分地顯現出來。其他公司因團購客戶大量流失而造成業績下滑時，廣興湖酒業利用手中資源加大服務力度，跟終端客戶一起取得了良好的業績。

“在我們眾多的終端客戶中，很多都是合作了十幾年的老客戶，對于終端客戶，我們公司在政策上給予最大的優惠，如隨時隨地送貨，數量可多可少，最少兩瓶也送，放寬賬期時間，全力以赴支持他們做大做強。他們的業績做好了，我們公司很自然就會壯大起來。”潘曉明認為。

在假冒偽劣盛行的年代，如果公司出現一次售假事件，那么這個公司的威信和名譽就會掃地。

在廣興湖酒業發展的歷史上，從來沒有出現過一瓶假冒偽劣產品，對于發出去的每一箱每一瓶產品，都要進行嚴格的明碼暗碼掃描，從根本上杜絕假冒產品。在2011年廣東省舉行的“三打兩建”打擊假冒偽劣商品活動中，很多公司銷售的問題產品被查處，而廣興湖酒業沒有檢查出一瓶假酒，這為公司樹立了良好的口碑和形象。

經過多年的產品梳理和換代，廣興湖酒業目前只代理6款暢銷產品，四款國家名酒產品，其中就包括五糧液；兩款洋酒產品：軒尼詩、馬爹利。因為廣東省的地理與口岸優勢，洋酒市場一直水貨很多，正常合法手續的洋酒利潤跟水貨相比，有近十倍的差距，假貨的利潤更高，但他們從來沒有因為追求利益而去銷售水貨，更不用說假貨了。

穩定和激勵的政策

由于廣興湖酒業的員工大多來自全國各地，最大程度地穩定員工隊伍和激勵員工能動性就顯得至關重要。為了讓員工方便開展業務，廣興湖酒業給每一名員工配備一輛車，年薪保底工資十萬元，加上銷售提成收入更高。另外，為了讓員工們安心工作，廣興湖酒業幫助員工解決他們最關心的房子問題，買房子的所有資金由公司墊付，每年讓員工根據自己的實際情況從工資里扣回房款。此外，廣興湖酒業每年還提供體檢、旅游、節日宴會等福利項目，這種優厚的待遇令其他公司的人艷羨不已。

廣興湖酒業的付出，換來的是員工全力以赴的工作和百分百的忠誠。為了最大限度地取得業績，業務員紛紛自我加壓，不論多么偏遠的地方都會去聯系業務，每天不停地走訪新老客戶，維護客情關系。

“當今，很多公司的業務人員跳槽嚴重，而我們的業務員中人員流動非常少，時間最長的，有跟我們工作了二十多年的，最少的也有五六年。除非有特殊情況和原因，要不沒有一個人主動離開。這對于我們公司的客戶穩定和發展都起到了至關重要的作用。”潘曉明告訴《華夏酒報》記者。

廣興湖酒業倡導穩定的理念還體現在其他方面。2012年初，名酒價格高昂，經銷商紛紛進貨的時候，他們反而與眾不同地做出了控制進貨數量的決定。

“那時候‘八項規定’、酒駕新規等剛開始傳出，很多人還沒有察覺到這次風暴的嚴重性，我們就預感到這將是對高端消費市場的一次挫傷，同時酒類市場供大于求，價格高得離譜，物極必反，一定會出現降價的情況。所以，當市場急轉直下，絕大多數經銷商為擠壓庫存發愁的時候，我們一點沒有出現這種困難。”潘曉明說。

針對當前酒類市場的銷售現狀，潘曉明認為，一線名酒的暢銷大單品的價格應該成為這個企業的重要標桿，以大單品為核心，所有的系列產品都應該圍繞這個大單品進行延伸和增加，所增加的產品也要參考大單品的價格，從度數高低、年份長短來制定價格，新的產品價格絕對不能撼動或者影響暢銷大單品的價格。大單品價格定位的準確和穩定可增加消費者的消費忠誠度，增加經銷商合作的信心，對于企業、經銷商、消費者三方都是一件意義深遠的好事。

“創業的路上難免會遇到各種各樣的問題和矛盾，我們希望跟上游生產企業和下游終端客戶共同發展、并肩戰斗，在賺取財富的同時，壯大自己公司的實力，做大做強名酒的品牌影響力，為推動中國酒業穩步、有序地向前邁進貢獻一份力量。”潘曉明誠懇地告訴《華夏酒報》記者。