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2017年2月14日，一款由五糧液股份公司生產、上海華樽酒業有限公司總經銷的“本色原酒”橫空出世，這個500元價格帶的大單品，在諸多質疑聲中，當年完成銷售回款1.2億元。

為此，2017年12月18日，在五糧液第二十一屆1218共商共建共享大會上，五糧液股份公司特別重獎“本色原酒”全國總經銷商上海華樽酒業有限公司200萬元，“本色原酒”更是被五糧液列為2018年重點品牌推廣項目。

2018年年初，華樽酒業正式啟動“新零售”模式，將產品以線下、線上一體化模式全速推進。

經過半年的艱苦付出和積極探索，2018年下半年，“本色原酒”品牌直營店在多地同時開建，華樽酒業“新零售”線下陣地逐漸成型。

11月1日，五糧液集團公司19款產品簽約出口韓國，“本色原酒”以90萬瓶的出口量高居榜首，成為最受矚目的明星產品，而在這單天量出口合同的背后，華樽酒業董事長李靜偉所倡導的“新零售”居功甚偉。

以營銷人身份縱橫酒業多年的李靜偉，曾在幕后為數款知名酒類產品操盤謀劃、無往不利。

在轉型親自打造產品后，李靜偉同樣建樹不凡，強大的影響力與品牌塑造力來自何方?

在李靜偉看來，多年營銷所得加上對市場的深刻體察，讓他能夠在移動互聯時代抓住機遇，融合創新，最終打造形成“新零售”的理論與運作模式，這成為“本色原酒”一炮而紅的關鍵!

外延更廣闊的“新零售”

《華夏酒報》：為什么選擇在這樣一個時機做“新零售”?

李靜偉：我們的新零售，是基于“本色原酒”這樣一款產品的，在擁有一款出色的產品后，許多方面的條件都已經成熟，以“本色原酒”為根本，以“新零售”形式擴張，在產品與模式兼備的情況下，才能最大限度取得發展，新零售就是這個模式的核心所在。

實際上，我之前做了三十多年的營銷，面對消費端的劇變，曾感到力不從心，無從下手。在這種紛繁復雜的變化中，如何把握機遇?我想到去先進的市場取經。

今年上半年，我七下日本，與日本無印良品董事長松井中三反復交流溝通，他的一席話讓我醍醐灌頂，他說上個世紀70年代末80年代初，日本的百貨店紛紛關門轉型新零售，猶如中國的今天。新零售就像一場馬拉松，誰能深度擁抱消費者主權時代，誰能搶占消費者的“心智印象”，誰的效率最高，誰才能在這個賽道上跑得更快、更遠、更強，我們是笨者先行。

《華夏酒報》：本色原酒的“新零售”與馬云去年提出的“新零售”有什么不同?

李靜偉：本色原酒的“新零售”相比馬云提出的“新零售”概念，外延擴展更大，已經擴大到整個商業領域。

相比于傳統商業格局中的品牌商、代理商、零售商，本色原酒新零售平臺己成為商業主導者，認知、交易、關系三位一體，同時，完成價值創造、價值傳遞和價值變現這三大功能，以制造商的角色取代品牌商，而馬云提出的“新零售”中，卻沒有品牌商的地位，這就是最大的區別。

本色原酒新零售平臺除了身兼制造商與代理商兩重身份之外，還將激活傳統門店，用技術手段賦能平臺，把小的、分散的小型零售店一個一個地激活，連接C端，通過APP、小程序，或者是通過社群等方式，輸出內容或是形成自己的生態圈，實現用戶數據資產私有化，而長期的用戶在線，會產生詢問、交易等大數據，品牌商可以通過大數據對用戶進行標簽化，掌握用戶的需求，實現C2F需求定制。

關注“人、貨、場”

《華夏酒報》：“新零售”的核心在哪兒?

李靜偉：實際上，無論是原始經濟的物物交換，還是后來的百貨商店，或者今天我們所倡導的新零售，其實質始終都在于“人、貨、場”三個核心要素。但是，排序與重心有所不同，舊零售關注的焦點第一就是貨物，把貨物組織起來拿到一個地方賣。從最開始是百貨零售，到后面的品類賣場，如國美、蘇寧、沃爾瑪以及今天火爆的便利店。這一系列的發展與變化實際上都是“場”的變化，從來都不以消費者集合為運營核心，但新零售的變化恰恰就是由“人”所引發的變化。

在我們的認知中，消費者始終是商業最重要的牽引，消費端的變化決定著市場的變化，因此我們的新零售，是將“人”放置在第一位，以前大數據可能更多是統計企業的整合度與分配度，而如今是對“人”的把握，對“用戶”的把握，“新零售”核心就是線上與線下兩個界面的加速演進。

“人、貨、場”的問題，實際上一個是后臺效率的問題，一個是前臺體驗的問題，前臺是面向我們的用戶，面向消費者的，而后臺主要是面向企業，改進企業管理與資源整合分配效率。本色原酒新零售的前臺看似是專賣店，但是后臺已經發生了翻天覆地的變化。

《華夏酒報》：“本色原酒新零售”的核心邏輯是什么?怎么掌控大數據?

李靜偉：作為一個品牌，作為開創中國“新零售”的先行者，無論你是什么樣外在的邏輯表達，在本質上來講還是服務顧客的，所以顧客體驗就變得尤為重要。本色原酒“新零售”是以顧客和用戶為核心的一次轉變。從根本上來講，生意的本質是為人服務，能為顧客創造不同于傳統領域的價值點，這就是機會。從以前升級賣場到現在的升級買場，以顧客為核心的場地改變與以前是完全不一樣的。

在科技層面，我們認為國內現有的主流平臺與普遍應用的技術，都還沒能把大數據做到極致，包括阿里巴巴，普遍只是用大數據做追蹤、分析、挖掘的用途。但是我們的觀念是，大數據的核心是做消費的預測和觀察，是為了今后的銷售服務的。科技應用的著眼點是在于提高效能，我們的新零售平臺的目標就在于此，但是目前還在探索，大數據的應用任重道遠。

全域融合，有創新也有不變

《華夏酒報》：本色原酒新零售具體是什么形態?與傳統模式的區別在哪兒?

李靜偉：我們的新零售，是一種基于移動互聯、又充分吸收傳統營銷模式精華的結合體，它是將所有有效的元素加以融合的全新模式。

我們認為，純電商時代已經結束，現在的新零售，必須是線上線下的整合，通過大數據、人工智能AI，改善傳統零售方式，大幅度提高銷售效率。

就“本色原酒新零售”而言，我們的形態是“會員+產品+體驗+融合+效率+技術+激勵”。

就產品而言，本色原酒出自五糧液股份公司，品質毋庸置疑。在新零售模式中，我們已經占據制造商+品牌商的位置。通過2018年地面推進工作，在各地建設品牌店，構成了完整的線下體驗體系。

為了沖擊百億市場，我們計劃今年下半年發展500家會員店，每家店免費送出2萬瓶本色原酒，給予每店1000桌50萬品鑒餐費支持、52萬品鑒酒支持，支持房租、裝修、員工工資等費用，確保會員零風險。用互聯網燒錢模式，為會員店增加忠實會員粉絲量……

但是，我們的地面店與傳統店的運營模式并不相同，傳統酒類專賣店有著成本過大的弊端，受線上沖擊營業額做不上去;各種銷售成本、人力成本在不斷攀升，壓力巨大。

我們的新零售模式解決了做白酒生意的人們最關心的一個大問題——店內引流，幫助實體店經營方找到生意，再加上創新的“會員”體系，通過一級分銷快速擴大覆蓋面，實現線上、線下、店內、店外、服務零售五大賦能，讓銷售本色原酒的商家感受到從來沒有過的巨大營業額。